Como hemos visto en el artículo "BENCHMARKING: VENTAJAS DE IMLEMENTACIÓN EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES", el benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado.
¿Por qué, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios del benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto.
Los beneficios del benchmarking son los siguientes:
• Ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente.
• Define los mejores procesos aplicables.
• Mejora su proceso.
• Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”.
• Identifica su posición competitiva.
• Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos.
• Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento.
• Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos.
• Incrementa el deseo de cambio.
• Permite proyectar tendencias futuras en su industria.
• Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
• Proporciona a su organización una ventaja competitiva.
• Crea una cultura de mejoramiento continuo.
• Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking.
Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking:
• Interno
• Competitivo
• En operaciones de categoría mundial
• Por actividad-tipo
1.- Benchmarking interno
El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su organización para determinar si en otras áreas se están realizando actividades similares y para definir las mejores prácticas observadas. Este tipo de benchmarking es el de más fácil realización, porque no existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el primero que debe emprenderse, puesto que no es costoso de realizar y sí proporciona datos detallados, Y, lo que es aún mejor, con frecuencia podrá tomar personal experimentado de otras áreas para ayudar a mejorar su proceso.
2.- Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo, conocido también como ingeniería en reversa, requiere la investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas.
Originalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la ética involucrada en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas organizaciones esperan poder competir sin una comprensión total de los productos y servicios de la competencia. Aun organizaciones como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso efectivo de este método. En efecto, Ford Motor Company desensambla, cuidadosamente, automóviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza, para comparar sus diseños y sistemas de ensamblaje.
Además, los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de desempeño. El Proceso de Benchmarking competitivo minucioso revisa, también, la información básica no relacionada directamente con el producto. Asimismo, un examen cuidadoso del empaque y manuales pueden suministrar una gran cantidad de información valiosa.
3.- Benchmarking en operaciones de categoría mundial
El benchmarking referente a operaciones de categoría mundial amplía el Proceso de Benchmarking fuera de la organización específica y de su competencia directa, para involucrar industrias disímiles. Muchos procesos de la empresa son genéricos por naturaleza y aplicación (por ejemplo, almacenamiento, relaciones con proveedores, logística para servicio de partes, publicidad, relaciones con el cliente y contratación), y pueden proporcionarnos percepciones significativas a pesar de estar utilizándose en una industrial no relacionada. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir procesos innovadores no utilizados comúnmente en sus tipos de productos, pero que le ayudarán a que su proceso se convierta en uno de clase mundial.
No obstante, la fijación de algunas limitaciones sobre las organizaciones que van a ser objeto de benchmarking arrojarán resultados significativos a un menor costo. Algunas restricciones que debe tener en cuenta, son las siguientes:
• Necesidades del cliente
• Alta calidad y confiabilidad o baja calidad
• Uso por una sola vez
• Características del producto: Tamaño, forma, peso, ambiente, entre otros
• Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta amplias categorías industriales, no los productos específicos (Industria alimentaria, industria de productos para oficina, industria electrónica, industria del transporte, entre otras).
4.- Benchmarking por actividad / tipo
El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o en las actividades específicas del mismo como el control del cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, planilla o reclutamiento y trasciende el área de las industrias.
Expresado en forma muy simple, el Proceso de Benchmarking abarca lo siguiente:
• Decidir qué cosas serán objeto de benchmarking
• Definir los procesos por comparar
• Desarrollar medidas de comparación
• Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de benchmarking
• Reunir y analizar los datos
• Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
• Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición
• Actualizar el esfuerzo de benchmarking
Actividades del Proceso de Benchmarking interno y externo
A continuación, se muestran las actividades sugeridas para la ejecución de los procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente:
PB INTERNO
Etapa de planeación
1. Identifique qué debe hacer para el benchmarking.
2. 0btenga el respaldo de la gerencia.
3. Elabore medidas de benchmarking.
4. Determine cómo reunir los datos.
5. Revise los planes con expertos en locación.
6. Seleccione la locación.
Etapa de análisis y recolección de datos
1. Intercambie datos.
2. Realice entrevistas telefónicas y encuestas.
3. Integre un comité corporativo de benchmarking.
4. Haga visitas a las locaciones.
5. Analice los datos.
Etapa de mejoramiento del proceso
1. Establezca un plan para el cambio.
2. Realice un cambio cada vez.
3. Presente informes progresivos.
PB EXTERNO
Etapa de planeación
1. En qué debe hacerse benchmarking
2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas
3. Plan de recolección de datos
Etapa de análisis y recolección de datos
1. Búsqueda de la bibliografía
2. Asociaciones de profesionales
3. Consultores
4. 0tras fuentes expertas
5. Selección final de la organización para el benchmarking
6. Encuestas
7. Grupos foco
8. Visitas a locaciones
9. Actualización de la base de datos
Etapa de mejoramiento del proceso
1. Cambios del proceso
2. Análisis
3. Ejecución y medición del cambio
4. Actualización de la base de datos
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