Caso de estudio REBRANDING : Restaurante (Fast food) LA SEÑO MARY de San Juan de Lurigancho

Nuestro caso de estudio de la semana es para La Seño Mary, un restaurante de comida rápida en el distrito de San Juan De Lurigancho en Lima, Perú.

En ese sentido, se plantea un rebranding para el restaurante a fin de mejorar su presencia en el mercado local y generar una percepcion de valor mas alta dentro de su mercado objetivo, para tal fin, se rediseñó el logo y se plantearon cambios en el uso del menaje, uniformes y presentación de la carta.

¿Cómo las empresas pueden mejorar las ventas?

Según la coyuntura en nuestro país, y después de un largo proceso de reactivación económica, las empresas recurren a crear promociones y estrategias de ventas para mejorar los ingresos, logrando mantenerse 

Actualidad de los restaurantes (Fast food)

Según el último Informe Técnico de la Producción Nacional, presentado por el INEI, reveló que, en febrero de 2022, el sector restaurantes tuvo una evolución positiva y destacó por haber obtenido la mayor contribución a la variación en la producción nacional en los primeros meses de 2022

ESTRATEGIAS DE PROMOCION Y VENTAS

Presentación actual de la marca LA SEÑO MARY

ACCIONES:

PROMOCION ARMADA

El punto de partida es plantear, como parte de su estartegia comercial, que el restaurante comience a implementar las promociones armadas(combos) para que, de esta manera, pueda captar más la atención del público y, siga incrementando sus ventas facilitando la experiencia de compra a sus comensales.

ATENCIÓN RÁPIDA

Por otro lado, a nivel servicio, como en cualquier otra empresa en la que en el cliente valora la atención, se debe tomar en cuenta que a los clientes no les gusta tener que esperar y mucho menor por un largo tiempo. En tal sentido, inicialmente se plantea optimizar los procesos internos como parte de su gestión de operaciones para alcanzar un tiempo de espera máximo de 15 minutos por pedido para que este sea entregado. Así mismo, de necesitar mayor tiempo para su preparación se le indicara al cliente y este decidirá si continúa con la compra o no, buscando de esa manera generar vínculos de confianza y no  tener que mentirle al cliente, si no ser los más sinceros posibles.

El mantener siempre una buena actitud y disposición para atender al público hace que se pueda generar en ellos una buena experiencia. Los colaboradores tienen que tene esta empatía para atender a los comensales y así, la experiencia hará que sepan cómo tratar mejor a los clientes, ellos están abierto a recibir rsugerencias que servirán para la mejora continua de la atención.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Hoy en día el delivery es un servicio que todos los restaurantes deben de ofrecer, ya sea por medios propios o por aplicativos tipo Rappi, Pedidos Ya o DiDiFood. No obstante, muchos locales no lo utilizan, ya sea por desconocer las características del servicio de la APP, por desconfianza o por simple resistencia al cambio. Por ello, es necesario ampliar el canal de distribución del restaurante de tal manera que el servicio de entrega a domicilio no dependa directamente de la empresa sino de los motorizados de las aplicaciones de delivery.

CUPONES

Según el último Informe Técnico de la Producción Nacional, presentado por el INEI, reveló que,  el sector restaurantes tuvo una evolución positiva y destacó por haber obtenido la mayor contribución a la variación en la producción nacional por lo que debe incentivarse el consumo a través de diversas promociones y estrategias de marketing.

En tal sentido, los cupones pueden servir de incentivos o beneficios para los clientes como agradecimiento a su preferencia. Estos se podrían regalar por compras mayores a un monto establecido por el restaurante, por frecuencia de consumo o medinate el modelo de afiliación de terceros (usuarios nuevos) usando un codigo de referido de la misma manera como funcionan las aplicaciones de taxi o de delivery .

REDES SOCIALES e INSTANT MESSAGE

Tomando en cuenta el target al que se dirige LA SEÑO MARY, se sugiere implementar el uso  de las redes sociales, básicamente de Instagram, TikTok y whatsapp Business, para dar a conocer un producto expecifico o una promoción por la temporada. De igual modo, contar con plan de difusión de contenidos a partir de dias y horas específicas durante la semana tras identificar los momentos donde se pueda lograr mayor alcance con los posts.

Acción: Estrategia de Rebranding

El restaurante "La seño Mary" ha manejado por mucho tiempo un logo, que se ha considerado, debe ser renovado.

IMAGEN

De igual modo, se considera que dentro de la presentación de la empresa es fundamental mantener una estética con la presentación de lo que ofrecen, de este modo los trabajadores y los utensilios que se utilicen dentro de la elaboración del producto deben contar con el logo de la empresa para que de esta manera se genere un vinculo con el cliente. A continuación se muestran las imágenes de la propuesta de unifomes para cocina y atención, menaje y presentación del producto.

CARTA

Actualmente cuando un cliente se sirve a comer dentro del local, la carta de presentación es muy poco atractiva y no genera confianza dentro del cliente, por ello, es imprescindible contar con una nueva presentación de los productos en donde todo sea más simple a la vista.

Dentro del menú se puede incluir todas las opciones  de hamburguesas, broaster y salchipapas para que  de  esta manera sea más organizado el catálogo de productos a ofrecer. A continuación se muestra la propuesta de nueva carta frente al diseño anterior.

ACCION EN REDES SOCIALES

Se recomienda al restaurante "La Seño Mary" incrementar su participación en redes sociales, pues, a pesar de que cuenta ya con cuentas creadas, no se han enfocado en subir o postear fotos ni videos a ninguna de sus redes desde hace mucho tiempo. Esto es algo negativo, debido a que actualmente todos los negocios suelen promocionarse en las distintas redes sociales que existen y, La Seño Mary al no ser partícipe de esto, está perdiendo muchos clientes potenciales.

Es por ello que se desea implementar la reactivación de las redes sociales, básicamente de Instagram, TikTok y whatsapp Business.

A continuación, puedes ver la presentación propuesta para el restaurante de comida rápida y su estrategia de promoción y ventas:

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TIPOS DE BENCHMARKING Y BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACIÓN

Como hemos visto en el artículo "BENCHMARKING: VENTAJAS DE IMLEMENTACIÓN EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES", el benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado.

¿Por qué, entonces, una empresa debe iniciarlo?  Porque los beneficios del benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto.

Los beneficios del benchmarking son los siguientes:

• Ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente.

• Define los mejores procesos aplicables.

• Mejora su proceso.

• Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”.

• Identifica su posición competitiva.

• Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos.

• Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento.

• Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos.

• Incrementa el deseo de cambio.

• Permite proyectar tendencias futuras en su industria.

• Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.

• Proporciona a su organización una ventaja competitiva.

• Crea una cultura de mejoramiento continuo.

• Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking.

Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking:

• Interno

• Competitivo

• En operaciones de categoría mundial

• Por actividad-tipo

1.- Benchmarking interno

El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su organización para determinar si en otras áreas se están realizando actividades similares y para definir las mejores prácticas observadas. Este tipo de benchmarking es el de más  fácil realización, porque no existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el primero que debe  emprenderse,  puesto  que  no  es  costoso  de  realizar  y  sí  proporciona datos detallados, Y, lo que es aún mejor, con frecuencia podrá tomar personal experimentado de otras áreas para ayudar a mejorar su proceso.

2.- Benchmarking competitivo

El benchmarking competitivo, conocido también como ingeniería en reversa, requiere la investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas.

Originalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la ética involucrada  en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas organizaciones esperan poder competir sin una comprensión total de los productos y servicios de la competencia.  Aun organizaciones como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso efectivo de este método. En efecto, Ford Motor Company desensambla, cuidadosamente, automóviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza, para comparar sus diseños y sistemas de ensamblaje.

Además, los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de desempeño. El Proceso de Benchmarking competitivo minucioso revisa, también, la información básica no relacionada directamente con el producto. Asimismo, un examen cuidadoso del empaque y manuales pueden suministrar una gran cantidad de información valiosa.

3.- Benchmarking en operaciones de categoría mundial

El benchmarking referente a operaciones de categoría mundial amplía el Proceso de Benchmarking fuera de la organización específica y de su competencia directa, para involucrar industrias disímiles. Muchos procesos de la empresa son genéricos por naturaleza y aplicación (por ejemplo, almacenamiento, relaciones con proveedores, logística para servicio de partes, publicidad, relaciones con el cliente y contratación), y pueden proporcionarnos percepciones significativas a pesar de estar utilizándose en una industrial no relacionada. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir procesos innovadores no utilizados comúnmente en sus tipos de productos, pero que le ayudarán a que su proceso se convierta en uno de clase mundial.

No obstante, la fijación de algunas limitaciones sobre las organizaciones que van a ser objeto de benchmarking arrojarán resultados significativos a un menor costo. Algunas restricciones que debe tener en cuenta, son las siguientes:

• Necesidades del cliente

• Alta calidad y confiabilidad  o baja calidad

• Uso por una sola vez

• Características del producto: Tamaño, forma, peso, ambiente, entre otros

• Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta amplias categorías industriales, no los productos específicos (Industria alimentaria, industria de productos para oficina, industria electrónica, industria del transporte, entre otras).

4.- Benchmarking por actividad / tipo

El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o en las actividades específicas del mismo como el control del cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, planilla o reclutamiento y trasciende el área de las industrias.

Expresado en forma muy simple, el Proceso de Benchmarking abarca lo siguiente:

• Decidir qué cosas serán objeto de benchmarking

• Definir los procesos por comparar

• Desarrollar medidas de comparación

• Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de benchmarking

• Reunir y analizar los datos

• Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso

• Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición

• Actualizar el esfuerzo de benchmarking

Actividades del Proceso de Benchmarking interno y externo

A continuación, se muestran las actividades sugeridas para la ejecución de los procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente:

PB INTERNO

Etapa de planeación

1. Identifique qué debe hacer para el benchmarking.

2. 0btenga el respaldo de la gerencia.

3. Elabore medidas de benchmarking.

4. Determine cómo reunir los datos.

5. Revise los planes con expertos en locación.

6. Seleccione la locación.

Etapa de análisis y recolección de datos

1. Intercambie datos.

2. Realice entrevistas telefónicas y encuestas.

3. Integre un comité corporativo de benchmarking.

4. Haga visitas a las locaciones.

5. Analice los datos.

Etapa de mejoramiento del proceso

1. Establezca un plan para el cambio.

2. Realice un cambio cada vez.

3. Presente informes progresivos.

PB EXTERNO

Etapa de planeación

1. En qué debe hacerse benchmarking

2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas

3. Plan de recolección de datos

Etapa de análisis y recolección de datos

1. Búsqueda de la bibliografía

2. Asociaciones de profesionales

3. Consultores

4. 0tras fuentes expertas

5. Selección final de la organización para el benchmarking

6. Encuestas

7. Grupos foco

8. Visitas a locaciones

9. Actualización de la base de datos

Etapa de mejoramiento del proceso

1. Cambios del proceso

2. Análisis

3. Ejecución y medición del cambio

4. Actualización de la base de datos

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¿QUÉ ES EL BENCHMARKING? : VENTAJAS DE IMPLEMENTACIÓN EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

CAMBIOS EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES : BENCHMARKING

El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su empresa. En esta unidad, se analiza el PB y la forma de aplicarlo al concepto de Mejoramiento del Proceso de la Empresa (MPE) a fin de desarrollar las metas de clase mundial para su proceso. El PB también define las actividades que necesitan cambio con el objeto de mejorar su proceso de manera que este alcance estándares de clase mundial.

¿Qué es el Benchmarking?

David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el benchmarking como el proceso continuo de medir productos servicios y prácticas contra la más dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como líderes industriales.

El benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y evalúa los mejores procesos y desempeños con el propósito de integrarlos al proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y adaptabilidad. El PB proporciona una forma sistemática de identificar productos, servicios, procesos y prácticas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a su ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo reducir inventarios y proporcionar una mayor satisfacción a sus clientes, tanto internos como externos.

El benchmarking se tiene con frecuencia como la simple tarea de comprar productos competitivos para compararlos con aquellos producidos por la organización. Este es sólo un tipo de benchmarking, pero no el que estudiaremos en esta unidad. El conocimiento de los productos competitivos sólo es una pequeña parte de un PB más amplio. Analizaremos la forma de definir y comprender las mejores prácticas y procesos de la empresa que permitan a la organización ofrecer productos y servicios superiores a un costo reducido.

Usualmente, el PB es una historia de detectives y la persona que realiza el benchmarking hace en gran parte la labor de un detective. Esta persona debe escudriñar públicamente para adquirir contactos entre los muchos indicios disponibles y hacer un seguimiento de estos a fin de identificar y comprender los verdaderos procesos de clase mundial. Esta puede ser una aventura emocionante y esclarecedora.

¿Por qué utilizar el Benchmarking?

Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el desarrollo del proceso.

Toda persona, proceso y organización necesita metas por las cuales luchar. Sin estas, la vida nos ofrece poco y nos ahogamos en un mar de confusión. Todos deseamos mejorar. A nadie le gusta ser como el promedio. En el pasado, las metas, generalmente, estaban basadas en el desempeño previo de la empresa o del proceso. Existía mínima correlación entre nuestras metas y el estándar final de excelencia.

Ocasionalmente, nuestras metas superaban lo alcanzable; pero, comúnmente, estaban por debajo de lo que se había logrado o de aquello que se podría lograr. Como resultado de fijarnos unas metas limitadas, disfrutábamos de un falso sentimiento de logro. Nos deteníamos al tratar de mejorar porque nos era muy fácil satisfacer los bajos estándares que nos fijábamos. Esta situación impedía que muchos individuos, procesos y organizaciones pudiesen madurar hasta la totalidad de su potencial. Por cuanto, nos proporciona un medio para fijar objetivos de desafío y metas alcanzables. El benchmarking es el antídoto para esta mediocridad autoimpuesta.

Pero lo más importante es que el PB nos proporciona una forma de descubrir y comprender los métodos que pueden aplicarse a su proceso para realizar mejoramientos trascendentes. Este es un valor exclusivo del PB, que no sólo le indica lo bueno que necesita y puede llegar a ser, sino que también le muestra cómo cambiar su proceso para llegar hasta allá.

El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). Necesita ambas funciones. ¿De qué sirve saber qué tan buena es la categoría mundial si no se conoce cómo mejorar su proceso para obtenerla? El saber que uno es mediocre y sin posibilidades de mejorar, desanima a cualquier persona. De igual manera, ¿qué tan buena es una nueva idea acerca del proceso, si no se sabe si esta tendrá un impacto positivo sobre él? Usted requiere diseñar su PB de manera que este le indique, tanto el qué como el cómo.

Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir. Esto es así de sencillo. Los datos cuantitativos son ingredientes, absolutamente, esenciales para alcanzar la categoría mundial y permanecer en esta.

Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos deberíamos saber, exactamente, qué cosas necesitan medición. Infortunadamente, este no es el caso. En efecto, la mayor parte de las veces sucede todo lo contrario, y esto  es, particularmente, cierto cuando hablamos de procesos de la empresa. El PB debe evaluar los siguientes aspectos:

• Cuánto

• Qué tan rápidamente

• Cuán bueno

• Cuándo

• Dónde

• Cuánto tiempo

• Tamaño, configuración, forma y ajuste.

Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de naturaleza física, algunas de estas mediciones para el proceso se relacionan con esfuerzo, costo y tiempo. En consecuencia, a menudo lo mejor es establecer medidas en forma de porcentaje (por ejemplo, rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos unitarios, tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de producción y favorece el libre intercambio de información entre las organizaciones.

Otra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias percepciones sobre la manera como otras personas se han convertido en las mejores. Este aspecto se  centra en descubrir cómo las organizaciones de categoría mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior. En esta coyuntura, buscamos y analizamos el cómo, el conocimiento, las formas, los procesos y los métodos responsables de convertir una organización, un proceso o una actividad en la mejor de su clase. En seguida, aplicamos este conocimiento a nuestro proceso, adaptándolo para que satisfaga los requerimientos únicos de los productos, personal, clientes y características de la organización.

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