Grandes Ejemplos Recientes de Éxitos en Estrategias Competitivas

¿Qué es la Estrategia Competitiva?
Antes de su era de oro a finales del siglo XX, la estrategia corporativa se centró principalmente en cómo mantener los monopolios.
A partir de finales de 1970, Michael Porter introdujo una serie de *frameworks* de estrategia popular, especialmente su *framework* de cinco fuerzas y estrategias genéricas.
Las Estrategias Genéricas declaran que la ventaja competitiva se puede lograr a través del liderazgo en costos, la diferenciación o una mezcla enfocada de los dos.
A través de su *framework* de posicionamiento de actividad, Porter prescribió que las empresas pueden lograr una ventaja competitiva a través de tres estrategias de posicionamiento: basadas en variedades, necesidades y en acceso.
Basadas en Variedad: produce un subconjunto de los productos o servicios de una industria entera. Trabaja la segmentación a través de la elección de la oferta, no por el cliente.
Basadas en Necesidades: se centra en un segmento de los clientes de la industria con el objetivo de satisfacer todas sus necesidades.
Basadas en Acceso: se dirige a clientes con características similares pero diferentes rutas para acceder al producto/servicio. Utilizando métodos adaptados para presentarlos dentro del mercado.

El éxito de Nvidia a través del posicionamiento basado en necesidades
A pesar de tener 24 años, las acciones de Nvidia han crecido 1,100% en los últimos cuatro años. También tiene un crecimiento de ingresos interanual del 48% y 58,8 márgenes brutos.
Se ha construido un nicho exitoso al centrarse sólo en el segmento de la unidad de procesamiento gráfico (*GPU*) del mercado de chips, donde posee alrededor del 80% de la cuota de mercado.
El acercamiento enfocado de Nvidia le ha permitido acelerar la innovación de la *GPU* a un ritmo más rápido que el mercado de la unidad central de procesamiento (*CPU*), así nuevas industrias como la inteligencia artificial y los automóviles automotores se han formado a su alrededor.
AMD, el principal competidor de Nvidia, ha tenido un rendimiento inferior en comparación porque su enfoque es más generalizado, lo cual resulta en esfuerzos diluidos.

Pinterest encontró un nicho a través del posicionamiento basado en variedad
Pinterest llegó tarde al mercado de redes sociales pero a los siete años, es la 10ª empresa de tecnología privada con mayor valor del mundo, con 12.3 billones de dólares.
Tiene 200 millones de usuarios activos y los ingresos podrían alcanzar los 600 millones de dólares en 2017.
Al centrarse en ciertos segmentos de descubrimiento visual como la moda y el diseño, ha creado una base enfocada de usuarios con casos de uso definidos para la plataforma. El 81% de los usuarios son mujeres.
El 5% del tráfico de enlaces de referencia del mundo proviene de Pinterest. El 55% de sus usuarios usan la plataforma para buscar productos para la compra, en comparación con el 12% de los de Facebook.

Xoom obtuvo una ventaja competitiva al adoptar un posicionamiento basado en acceso
Xoom tuvo éxito en el mercado de pagos directos porque se dio cuenta de que las necesidades de los remitentes de dinero son comunes pero tienen diferentes formas de acceder a los servicios. A diferencia de los operadores tradicionales como Western Union, Xoom ofrecía más opciones para enviar y recibir dinero.
Evitar el funcionamiento de una sucursal le ahorró dinero a Xoom, lo que permitió desviar la inversión hacia la construcción de su tecnología y el rango de opciones de recepción para los consumidores. Sus márgenes brutos eran, regularmente, 20 bps más altos que Western Union
PayPal compró Xoom por 890 millones de dólares en 2015. A pesar de ser el rey de los pagos electrónicos, PayPal necesitaba a Xoom por su experiencia en el posicionamiento basado en acceso. Xoom trabajó como un conducto, permitiendo pagos en lugar de PayPal (y de hecho, Western Union), el cual requería que los usuarios estuvieran dentro de su ecosistema.

La Evolución de la Estrategia Corporativa

Dentro de los ámbitos del mundo empresarial, las teorías de la estrategia competitiva del pre-siglo XX se centraron en los resultados binarios; principalmente cómo golpear mercados con monopolios y acuerdos de exclusividad. A medida que los mercados se volvieron más liberados, los compromisos y las especializaciones se hicieron más importantes y hasta las enseñanzas de mediados del siglo XX avanzaron hacia la obtención de competencia interna dentro del análisis de negocios.

A fines de la década de 1970, la estrategia empresarial competitiva se incorporó a la corriente principal a través de la publicación de Michael Porter llamada Five Forces Framework. Ésta ofrece una herramienta de análisis de la competencia para evaluar mercados basados ​​en la dinámica del poder de negociación de compradores y proveedores, la amenaza de nuevos participantes y sustitutos y la rivalidad general de la industria. Se puede leer una explicación más detallada de este método aquí.

Su secuela se llamó Estrategia Competitiva, la cual introdujo los conceptos de estrategias genéricas. Este framework se basó en la afirmación de que para mantener la rentabilidad a largo plazo por encima del promedio, una empresa requiere una ventaja competitiva sostenible. Hay dos formas de alto nivel en las que una empresa puede poseer esto: a través de tener los costos más bajos o a través de la estrategia de diferenciación producto/servicio. Una empresa debe lograr una de esas, o la tercera, una especialización enfocada en cualquiera de las estrategias dentro de mercados específicos. Si la empresa no se enfoca en uno de estos, podría esforzarse demasiado con una estrategia contradictoria, lo que resultaría en que esté “atrapada en el medio”. La siguiente figura muestra una representación gráfica de sus dos frameworks de estrategia seminal:

Las estrategias genéricas de Porter inspiraron innumerables estudios del caso, contando los exitosos tipos de estrategias competitivas implementadas por empresas como Walmart, Southwest Airlines e Ikea.

En 1996, Porter escribió “¿Qué es la Estrategia?,” el cual presentó sus estrategias de posicionamiento de la actividad, describiendo los caminos que las empresas pueden tomar para obtener una ventaja competitiva dentro de las cadenas de valor. Él escribió que hay tres actividades que se pueden seguir dentro de este framework de posicionamiento, basado en variedad, basado en necesidades y basado en acceso. Como complemento de las estrategias genéricas, estas tácticas dieron caminos más claros hacia cómo una empresa puede obtener una ventaja competitiva y, por lo tanto, tener éxito dentro de una estrategia genérica más amplia.

Por ejemplo, una estrategia genérica de costo-liderazgo simplemente implica que una empresa debe producir al costo más barato. ¿Pero cómo llega una empresa a ese punto? Las estrategias de actividad de Porter complementan este trabajo al ofrecer rutas de posicionamiento. Se muestran visualmente a continuación, seguido de su explicación con algunos ejemplos de estrategias competitivas de compañías exitosas de la era.

1. Posicionamiento Basado en Variedades

Esta es una estrategia en la que una empresa produce un subconjunto de los productos o servicios de una industria completa. Por lo tanto, elige no segmentarse por el cliente sino por la elección de la oferta. Este acercamiento enfocado puede permitir que una compañía alcance la escala a través de la especialización y, al asignar recursos a áreas específicas que le permitan acelerar la innovación, impulsar un mejor servicio y lograr menores costos.

Porter usó el ejemplo de Jiffy Lube para un posicionamiento exitoso basado en variedades. Un negocio que él citó, diciendo que había tenido éxito al producir exclusivamente lubricantes para automóviles y sin productos auxiliares ni servicios ofrecidos. Esto resultó en un servicio más rápido, un costo más económico y un producto superior.

2. Posicionamiento Basado en Necesidades

El inverso del posicionamiento basado en variedad es la opción de simplemente dividir segmentos de clientes y satisfacer todas sus necesidades. Esto construye la excelencia a través de la comprensión de un cliente y la captura de su cadena de valor completa a través de servicios a la medida y la repetición de negocios.

Los ejemplos proporcionados para esta estrategia estaban dentro de la industria de gestión de riqueza. Por lo cual Bessemer Trust y Citibank habían obtenido éxito al apuntar únicamente a los clientes con activos invertibles de 5 millones y 250 mil dólares, respectivamente.

3. Posicionamiento Basado en Acceso

La estrategia final está dirigida a clientes que tienen necesidades similares pero con rutas de acceso dispares al producto o servicio. El acceso puede definirse por la geografía del cliente o la escala del cliente, de manera que una empresa requiere diferentes métodos de entrega para poder atenderlos de manera eficaz.

Carmike Cinemas (vendido en 2016 a AMC Theatres) fue proporcionado como un ejemplo de una aplicación exitosa de esta estrategia. Era una cadena de cines dirigida a pequeños cinéfilos en las zonas rurales. Operar una función corporativa central le permitió a Carmike ganar economías de escala pero distribuyó la experiencia cinematográfica a través de un servicio local personalizado. Uno de los ejemplos mencionados fue a través de los directores de cine, quienes conocían a los clientes por su nombre y publicaban sus propias campañas de marketing.

Ejemplos Modernos de Estrategia Competitiva

Cuando hablamos de la estrategia de las empresas digitales, la conversación generalmente se enmarca en conceptos de innovación, en particular hacia las ideas de Clayton Christensen sobre Innovación disruptiva. Sin embargo, una vez que una empresa ha innovado, todavía necesita tener una planificación estratégica para garantizar que pueda ejecutar y aprovechar la ventaja competitiva. Pensamos en Apple y Nokia al hablar de compañías que han visto bajo escrutinio sus respectivos éxitos estratégicos y fracasos en gran medida en los últimos tiempos.

Teniendo en cuenta que las estrategias competitivas de Porter tienen más de 20 años de antigüedad, este artículo utilizará su framework de mapeo de actividades para demostrar las ventajas de la planificación estratégica a través de ejemplos de casos de éxito en la economía digital.

Posicionamiento Basado en Variedad: Nvidia

Nvidia es un productor de unidades de procesamiento gráfico (GPU), que a la edad de 24 años está registrando un crecimiento anual de ingresos de 48% y márgenes brutos un poco debajo de un 60%. Figuras impresionantes para un negocio maduro.

GPU fue inventado por Nvidia en 1999 y dentro del vasto mercado de chips, sigue siendo la única oferta que produce. Si miras en su sitio web, en lugar de tener la sección “Producto” estándar que enumera sus tipos de hardware, Nvidia muestra las “Plataformas” para las que se crea GPU. Esto es particularmente pertinente como una aplicación exitosa del posicionamiento basado en necesidades ya que la fuerza de Nvidia en las GPU es tan fuerte que ha adaptado sus SKU exactamente a las especificaciones de sus conjuntos de clientes.

El crecimiento de los juegos de video ha ayudado a impulsar la demanda de GPU y por lo tanto, el éxito de Nvidia. La mitad de sus ingresos viene de este sector. Tal especialización no ha limitado a Nvidia; en cambio, como han generado nuevas industrias, se han desviado hacia la poderosa tecnología que crea. Los autos de automanejo y la realidad aumentada son dos ejemplos de casos nuevos a los que Nvidia se ha adaptado y ahora sirve. Las GPU ahora son el centro del universo de la inteligencia artificial que también se aprovechará para ayudar a mantener el ritmo de la innovación de la velocidad del procesador GPU.

El precio de la GPU ha crecido en los últimos años debido a la minería de cripto-monedas, lo que favorece a las GPU más potentes. En junio de 2017, un analista estimó que la minería de cripto-monedas solo conducía un valor de 100 millones de dólares en ventas para Nvidia en sólo 11 días. Uno podría llamar a esto un golpe de suerte o una externalidad positiva de su tecnología que permite nuevos mercados.

Como pionero de la GPU, Nvidia se ha convertido en un guardián del ecosistema, utilizando eventos como la Conferencia de Tecnología para reunir a las partes interesadas y mantenerse en el centro de los procedimientos.

Con el tiempo, sus esfuerzos en el desarrollo de GPU han ayudado a Nvidia a acelerar la mejora del rendimiento en relación con el medio predominante de unidades de procesamiento central (CPU). A través de éste ejemplo central de la Ley de Moore en acción, también ha crecido su propia cuota de mercado en relación con su principal competidor AMD:

En comparación con AMD, Nvidia se ha superado constantemente. Desde la perspectiva de retorno de un accionista, ha devuelto aproximadamente un 850% más que AMD en los últimos cuatro años:

Con un margen bruto del 58,8%, Nvidia supera a AMD (23,4%) en casi un 35%, que es un negocio EBITDA negativo. AMD también se ha montado la onda de la GPU y tiene un rendimiento de salida comparable de sus chips. Entonces, ¿por qué tiene un desempeño financiero más pobre? Bueno, AMD no está tan centrado como Nvidia—también hace las CPU, donde compite fuertemente con Intel. Se involucró en una demanda fea y prolongada con Intel sobre asuntos antimonopolio que lo distrajeron durante la última década, además de pelear con Nvidia en el mercado de GPU de gama alta. AMD está sobrecargado y por lo tanto, las ganancias han sido un poco decepcionantes.

Posicionamiento Basado en Necesidades: Pinterest

La era dorada de los pioneros de las redes sociales puede haber desaparecido hace tiempo. A pesar de su popularidad continúa, Facebook, Twitter y LinkedIn surgieron hace más de una década. Los costos necesarios para construir una red y atraer a los usuarios son exorbitantes e incluso si no son mercados de ganancias total, se necesitaría un negocio valiente para intentarlo. La atención ahora se ha desviado hacia la mensajería y la interacción. El dominio de Facebook se demuestra a través de la compra de dos de las empresas más prometedoras que surgieron recientemente de este sector, Instagram y WhatsApp.

Una de esas empresas que recientemente ha logrado un nicho exitoso dentro de este mercado es Pinterest. A los siete años, todavía es relativamente joven y vuela en gran medida bajo el radar, sin embargo, está valorada en 12.3 billones de dólares (la 10° compañía de más alto valor). Su red tiene 200 millones de usuarios activos mensualmente, la mitad de los cuales viven en Estados Unidos 81% de los cuales son mujeres. Aumentó su base de usuarios inicial a través de tácticas de referencia, evitando costosos métodos de adquisición pagados. Pinterest ha crecido en un mercado maduro y competitivo a través del posicionamiento basado en necesidades. Aportando valor a tipos específicos de usuarios que usan la red para descubrir y comprar cosas nuevas. Si buscas Pinterest, esto es lo que ves:

Su interfaz de lista basada en fotografías ha permitido que Pinterest se desvíe naturalmente hacia actividades que se benefician de esto, como compartir diseños de interiores e ideas de moda. El usuario se beneficia porque a diferencia de, digamos, la sección “Recomendado para ti” de Amazon, estas listas son conservadas por los usuarios y ofrecen sugerencias más amplias y menos sesgadas.

Haber definido la psicografía de los usuarios leales y los casos de uso para la red es una catnip para los vendedores. Pinterest podría haber intentado competir con las redes sociales más amplias al ser un tipo de persona que “hace de todo, conocedor”. En su lugar, abrazó su base de usuarios central y los que generan el mayor valor de las listas basadas en imágenes. Esta estrategia de marca también ha impulsado el valor para el otro lado de su mercado, los anunciantes.

Un artículo que ya fue eliminado por parte de la empresa privada, mostró estadísticas de sus usuarios que muestran que el 93% de ellos han utilizado la plataforma para planificar una compra y luego el 52% la han comprado en línea. Es la segunda fuente más alta de tráfico de referencia con Shopify y su tamaño de pedido promedio de 50 dólares, es el más alto de todas las redes sociales. Genera el 5% de todo el tráfico de referencia en la web. Una investigación de El informe de tendencias de Internet de Mary Meeker en 2016 mostró cómo Pinterest impulsa el tráfico fuerte para las compras por Internet:

A pesar de que solo comenzó a registrar ingresos a partir de 2015, Pinterest hizo 100 millones de dólares en ese año, creció a 300 millones de dólares en 2016 y podría alcanzar 600 millones para 2017. SharesPost International estima que los ingresos anuales seguirán expandiéndose a 40-45% por año hasta 2020. A través del posicionamiento basado en las necesidades, Pinterest ha creado una red lucrativa que brinda servicios a usuarios específicos y, a través de ella, ha encontrado oportunidades de ingresos a través de publicidad de referencia.

Posicionamiento Basado en Acceso: Xoom

Siento que Xoom es el mejor ejemplo de compañías digitales que han usado el posicionamiento basado en acceso efectivo, para construir ventajas competitivas son las de la industria de transferencia de dinero. En cuanto a las remesas, el proceso tradicional es que los remitentes acuden a una oficina de marca (por ejemplo, Western Union) y luego el destinatario la recoge de otra oficina en el país de destino. Claro, funciona, pero ¿quién se beneficia más de esto? Western Union, por supuesto, que mantiene a los usuarios dentro de su ecosistema, independientemente de los compromisos que los usuarios tengan que hacer para enviar o recibir.

Al evitar utilizar su propia infraestructura y actuar como un facilitador de las transferencias, Xoom (establecido en 2001) dio a sus clientes más opciones. Xoom permitiría que un remitente envíe por su teléfono y luego el receptor podría obtener dinero en efectivo de varias maneras, como transferencia bancaria, recarga de teléfono o retiro de efectivo.

Al no definir la recolección de efectivo en “oficinas de Xoom” y en su lugar usando marcas de terceros, aumentó las opciones disponibles para los clientes. Esto también fue lucrativo para Xoom ya que, en el proceso, también obtuvo márgenes brutos más elevados que Western Union ya que no tuvo que construir ninguna de sus propias redes de sucursales propias.

Xoom muestra un gran ejemplo de creación de ventaja competitiva a través del posicionamiento basado en acceso. Sus usuarios tienen las mismas necesidades (enviar y recibir dinero), pero cada uno tiene aspectos matizados de sus necesidades en función de su geografía. La recolección de efectivo para un destinatario urbano puede ser una opción fácil de tomar pero para un habitante rural, la comodidad de recibirlo a través del crédito por teléfono puede superar con creces las molestias de un viaje a un lugar de retiro de efectivo de un afiliado.

PayPal finalmente compró Xoom en julio de 2015 en una valuación de 890 millones de dólares, una prima del 32% sobre su precio de acción en ese momento. Teniendo en cuenta que PayPal es un gigante de la transferencia de dinero, ¿por qué no simplemente replica Xoom por sí mismo? Bueno, sus intenciones se verán impulsadas por la compra del valor de marca de Xoom, pero también por la compra de su experiencia para obtener una ventaja competitiva a través del posicionamiento basado en el acceso. El sistema de pagos P2P de PayPal tiene tonos de Western Union, en el que para que un usuario envíe a otro, ambos deben tener cuentas de PayPal.

Resumen

Estamos en una increíble era de innovación, con nuevas empresas y empresas rompiendo normas y aportando valor a los consumidores a través de más opciones y utilidad. Sin embargo, una razón por la que muchas nuevas empresas eventualmente fallan es porque siguen una mentalidad de “si lo construyes, vendrán”. Esto lleva a situaciones en las que las nuevas empresas se maniobran en sus mercados al no considerar cómo pueden ganar una ventaja competitiva.

Ahora hay muchas técnicas de estrategia competitiva para analizar industrias y competidores. Dentro de estos, los marcos de Michael Porter proporcionan herramientas sólidas para que las empresas los utilicen para planificar su posicionamiento en el mercado. A pesar de acercarse a sus 40 años, todavía se mantienen firmes para que las compañías digitales los usen de ejemplo al hacer modelos de negocio y la compilación de inteligencia competitiva.

Fuente:

https://www.toptal.com/finance/business-model-consultants/grandes-ejemplos-recientes-de-%C3%A9xitos-en-estrategia-competitiva/es

BY ALEX GRAHAM - FINANCE BLOG EDITOR @ TOPTAL (TRANSLATED BY MARISELA ORDAZ)

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¿QUIENES SON LOS MILLENNIALS Y COMO SE COMPARAN CON OTRAS GENERACIONES?

CARACTERÍSTICAS DE LOS MILLENNIALS

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Historia de los sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) en SAP

En la década de los 70, el concepto de un sistema ERP (enterprise resource planning) no existía. Con su sistema R/1, SAP desarrolló un producto de software que gestionaba datos de procesos en tiempo realy los grababa en una base de datos central. Gracias a esto, las empresas podían acceder con rapidez a sus propios datos y alcanzar un elevado nivel de control y transparencia.
En la década de los 80, estos sistemas empezaron a conocerse como sistemas ERP estándar.  Dado que SAP había sido pionera en este campo, se convirtió en el líder del mercado. Los procesos integrados condujeron a una mayor eficacia y redujeron el tiempo de reacción ante eventos inesperados.

En la década de los 90, Internet empezó a crecer con rapidez. Nuevas empresas desarrollaban nuevas aplicaciones para Internet, y nació la “nueva economía”. Estas empresas se llamaron empresas “puntocom”. A menudo tenían pocos empleados y sólo estaban presentes en Internet. El mercado cambió a raíz del crecimiento de Internet. Se definieron nuevos grupos de clientes y se descubrieron nuevas formas de comercio. Las empresas empezaron a comunicarse directamente entre sí.

En consecuencia, se definieron procesos empresariales que iban más allá de los límites de una empresa. Se utilizaban los datos de planificación de los interlocutores comerciales para optimizar las cadenas logísticas de las empresas. Los pedidos de cliente no sólo se introducían directamente en el sistema ERP, sino también directamente sin situ, dado que los empleados de servicio utilizaban dispositivos móviles. Estas nuevas funciones dieron lugar al desarrollo de nuevos productos. Estos “productos de la nueva dimensión” condujeron a una ampliación de las funciones ERP.
SAP desarrolló sistemas para compras en Internet (SAP Enterprise Buyer), servicio post venta (SAP Customer Relationship Management) y funciones de planificación de gran alcance (SAP Advanced Planning and Optimization).

Independientemente de Internet, las herramientas de finanzas de gran alcance también se habían vuelto imprescindibles para los datos financieros de las empresas. Ahora no bastaba con almacenar datos en una base de datos, como se hacía con un sistema ERP. En respuesta a esto, SAP desarrolló SAP Strategic Enterprise Management y SAP Business Information Warehouse.
A comienzos de 2003, SAP redefinió el concepto de sistema ERP. Ahora ya no es un sistema con una base de datos, sino una combinación de productos que abarcan los procesos básicos, como compras, ventas y producción. En las áreas de recursos humanos, finanzas y tecnología básica, se corresponde con las soluciones mejoradas de los productos de nueva dimensión. La solución mySAP ERP es compatible con componentes adicionales, lo que permite definir procesos empresariales en el nivel de multisociedad.

Visión de conjunto del producto
SAP ofrece una amplia gama de productos para empresas de todos los tamaños. SAP proporciona productos escalables que se pueden ajustar al tamaño de los procesos de una empresa y a sus cambios constantes.

mySAP Business Suite es una familia global de aplicaciones empresariales que permite a las empresas gestionar su cadena logística al completo. Las aplicaciones empresariales proporcionan a los usuarios resultados consistentes en toda la red empresarial y aportan a la empresa la flexibilidad que necesita en las situaciones de mercado dinámicas actuales. Incluye una serie de productos diferentes que facilitan los procesos multisociedad.

mySAP Business Suite ofrece una solución de software flexible para empresas más grandes con muchos usuarios y procesos en constante evolución.

Finanzas, recursos humanos y logística son el núcleo de toda empresa. mySAP ERP combina todos estos procesos empresariales cruciales de una empresa y proporciona funciones tanto para la central de la misma como para las subsidiarias más pequeñas. Todas las empresas pueden beneficiarse del uso de mySAP ERP.
Todo el software debe adaptarse a cada empresa. Una empresa pequeña con pocos empleados y unos procesos relativamente estables puede utilizar sistemas SAP preconfigurados. mySAP All-in-One es el nombre de la marca de soluciones verticales (específicas del ramo o del país) basadas en la tecnología de mySAP Business Suite y desarrolladas en combinación con interlocutores de SAP. Todas las soluciones de colaboración mySAP All-in-One están certificadas por SAP y son suministradas e implementadas por interlocutores de SAP.

SAP Business One es una aplicación ERP integrada y de gran alcance con una interfase parecida a la de Microsoft Windows. Se caracteriza por sus sencillas opciones de navegación y desglose, sus funciones innovadoras de arrastrar y vincular, y la integración con Microsoft Word y Excel.

Aplicaciones mySAP

mySAP Business Suite incluye varias aplicaciones individuales. Cada aplicación se centra en un área y proporciona funciones para asignar dicha área de forma flexible y exhaustiva. Estas aplicaciones pueden adquirirse como una suite integral o individualmente. Todas las aplicaciones se basan en la plataforma tecnológica SAP NetWeaver, una plataforma de integración y aplicación que reduce el coste total de adquisición en toda la infraestructura de TI y soporta la evolución de mySAP Business Suite hacia una arquitectura basada en los servicios.

Aplicaciones y componentes
Las aplicaciones mySAP describen procesos y funciones desde el punto de vista de un proceso.
Las aplicaciones son productos de SAP vistos desde la perspectiva del cliente, con un enfoque exterior-interior en los procesos de la empresa. Los componentes,
sin embargo, representan la vista técnica del software de SAP con un enfoque interior-exterior. Los componentes no son soluciones empresariales en sí, sólo son bloques técnicos. El software de SAP integra experiencia, estrategias
y conocimientos empresariales. La flexibilidad y las amplias opciones de integración y adaptación que ofrece el software de SAP dan lugar a aplicaciones de e-business de alto rendimiento, específicas o independientes del ramo.

Para diferenciar las aplicaciones de los componentes, a las aplicaciones se les llama mySAP {aplicación multisectorial} o SAP para {un sector o un
segmento sectorial}, y a los componentes -- la vista (técnica) detallada -- se les ha antepuesto el prefijo SAP. Por ejemplo, cuando va a implementarse la solución mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM), SAP ERP Central Component, SAP NetWeaver Portal, SAP NetWeaver Business Intelligence y SAP Customer Relationship Management son partes técnicas de esta aplicación.

SAP NetWeaver
La plataforma de aplicación e integración de SAP es la base técnica para mySAP Business Suite, SAP Industry Packages y SAP xApps. Proporciona una infraestructura integral, abierta y flexible que permite integrar componentes de SAP o de otros proveedores con facilidad.

SAP NetWeaver se divide en cuatro áreas:
People Integration
People Integration garantiza que sus empleados contarán con la información y las funciones que necesitan para realizar su trabajo lo más rápida y eficientemente posible. Las funciones de SAP NetWeaver Portal desempeñan un rol primordial para ello.

Information Integration
Information Integration se utiliza para gestionar todos los datos relevantes para las empresas. Esto incluye datos de la propia empresa y también relativos a terceros.

Process Integration
Process Integration garantiza que los procesos empresariales se ejecuten más allá de los límites del sistema, en una infraestructura de sistemas heterogénea. Para ello se utilizan paquetes de datos XML y escenarios de workflow, por ejemplo. La SAP NetWeaver Exchange Infrastructure (SAP NetWeaver XI) desempeña un papel principal en este caso.

Application Platform
Application Platform es compatible con Java 2 Enterprise Edition (J2EE) y ABAP (lenguaje de programación de SAP) en un mismo entorno.
Garantiza la independencia de las bases de datos y los sistemas operativos, una compatibilidad absoluta con aplicaciones empresariales y servicios Web independientes de la plataforma, y un entorno abierto basado en estándares conocidos. El componente central de Application Platform es SAP NetWeaver Application Server.

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Historia y crecimiento de la empresa SAP - Caso de estudio - Parte 2

Filiales y subsidiarias de SAP AG

SAP cuenta con toda una red de centros de desarrollo, centros de formación y subsidiarias de servicio. Por ejemplo, hay centros de desarrollo (los SAP Labs) en Palo Alto (EE. UU.), Sophia Antipolis (Francia), Bangalore (India) y Tokyo (Japón), y también en otros países. SAP tiene subsidiarias locales en más de 50 países que se encargan de ventas, consultoría, formación y servicios.

Existen diversos centros de formación en Estados Unidos: Newton Square (Philadelphia), Atlanta, San Francisco y Dallas, por citar algunos. En Alemania, hay centros de formación y de consultoría en Walldorf (Baden), Berlín, Hamburgo y Ratingen (Düsseldorf).

SAP Hosting AG & Co. KG, una subsidiaria propiedad absoluta de SAP AG, trabaja a escala internacional y tiene su sede en St. Leon-Rot (Alemania). También tiene filiales en Walldorf, Philadelphia, Palo Alto, Tokyo, Sydney, Singapur y Bangalore. SAP Hosting ofrece extensos servicios de hosting que permiten a las empresas acceder a las soluciones más actuales de SAP de forma rápida y eficaz. Los servicios se adaptan a medida de las necesidades de los clientes de mySAP Business Suite, e incluyen hosting de evaluación, hosting de implementación, hosting de aplicación, operaciones remotas de aplicación, gestión de aplicaciones y formación en host.

SAP Manage ofrece SAP Business One, un producto desarrollado para pequeñas y medianas empresas (PYMES). Además, SAP Manage comercializa y da soporte al producto en Israel.

Steeb es el principal proveedor alemán de sistemas SAP para empresas medianas. Ofrece soluciones sectoriales, de negocios electrónicos y de ERP de gran rendimiento para preparar a las empresas de caras a futuros retos. Steeb lleva desde 1974 trabajando con empresas medianas y ofrece soluciones integrales para sistemas SAP y para su propio producto: SC/400. El programa integral que ofrece incluye ambos productos de software y los servicios correspondientes (consultoría, implementación y soporte), además de hardware y redes. Steeb se centra en el sector de la producción, el comercio al por mayor y el sector servicios. La serie de soluciones avanzadas de Steeb (as//) ofrece soluciones de SAP preconfiguradas para proveedores automovilísticos, fabricantes de maquinaria y equipamiento, y fabricantes de configuración por orden en los sectores de la metalurgia, la madera y los plásticos.

Cultura empresarial de SAP

Los nuevos empleados se integran en el mundo de SAP por medio de actos de orientación especiales, programas de empleados en formación y un concepto de mentor que garantiza que cada empleado disfrute de una guía práctica durante este tiempo. Dado que la mentalidad de equipo se valora enormemente en SAP, todos los empleados pueden confiar por

completo en sus compañeros. Sobre todo los empleados nuevos, que pueden beneficiarse de los consejos y la información que aportan compañeros con más experiencia.

Orientación al logro, creatividad e innovación

La cultura de SAP deja mucho espacio para la libertad personal. Esta libertad motiva e inspira a los empleados a desarrollar y hacer realidad sus ideas. Los conceptos creativos e innovadores son siempre bienvenidos en el equipo, y se da apoyo a las nuevas ideas. Este apoyo anima a los empleados e incrementa la productividad tanto del equipo como más allá de los límites de cada departamento. La falta de límites burocráticos y restricciones jerárquicas permite que la información llegue rápidamente a donde debe estar.

Formación a través del desarrollo personal

Los empleados de SAP saben que deben poder reaccionar con flexibilidad ante los cambios y que sus conocimientos deben estar siempre al día. Por ello, la iniciativa personal se da por sentado, al igual que comportarse de forma responsable como representante de la empresa. Esta mentalidad es característica de los empleados de SAP. La cultura de SAP implica también horarios de trabajo flexibles que son aprovechados al máximo, y el aceptar responsabilidades desde el principio está considerado un incentivo para rendir más.

Clientes de referencia e interlocutores

Los clientes de referencia son los que han implementado las soluciones de SAP con éxito y están listos para transmitir su experiencia del proyecto de implementación y del funcionamiento en productivo. Este intercambio de información tiene lugar en visitas a clientes de referencia, mediante llamadas telefónicas, presentaciones y entrevistas.

La colaboración entre SAP y sus proveedores de software asociados garantiza que las soluciones empresariales de SAP y otros sistemas de aplicación se pueden comunicar sin problemas.

El programa de interlocutores de software de SAP proporciona interfases definidas estándar a los proveedores de software. Estas interfases se pueden utilizar para integrar productos adicionales a la perfección en las soluciones de SAP.

Los interlocutores de SAP dan soporte a nuestros clientes durante la selección, la implementación y la utilización productiva de los productos de SAP. Estos interlocutores suelen tener años de experiencia en SAP y pertenecer a SAP Alliance Partner Service y SAP Partner Service. Las empresas asociadas pueden participar en un proceso de cualificación para demostrar su experiencia con algunos productos o soluciones de SAP y obtener así el status de Special Expertise Partner (SEP).

Clientes de SAP

Compromiso social

Como proveedor líder en todo el mundo de software empresarial, SAP tiene la responsabilidad de garantizar que sus procesos empresariales sean armoniosos y transparentes. Sin embargo, SAP no tiene sólo responsabilidades respecto a sus clientes e interlocutores, sino también con la sociedad en general. Por ello, el compromiso social es un componente importante de la estrategia empresarial  de SAP.

Ciudadanía empresarial

SAP desea desempeñar un papel en la creación de un entorno productivo y transparente que beneficie a todo el mundo. SAP promueve las asociaciones y la cooperación con todas las organizaciones sociales que respetan a su  vez su objetivo, y participa activamente en actividades sociales, científicas  y culturales.

Compromiso regional

"Promover el desarrollo - Aprovechar las oportunidades futuras gracias a la innovación" Con este lema, SAP da soporte a organizaciones e institutos dentro del área local de sus filiales.

Relaciones con los gobiernos

Nos tomamos en serio nuestras responsabilidades como interlocutor y asesor competente, como líder en ideas y en desarrollo. Por eso SAP da soporte a programas nacionales e internacionales positivos para el cliente, justos, fiables y basados en una economía de mercado.

Patrocinio deportivo

Velocidad, precisión y resultados tangibles son las razones que han hecho a SAP el líder internacional como proveedor de software empresarial. De ahí que SAP dé soporte a los acontecimientos deportivos competitivos y al deseo de ser el mejor en una disciplina concreta.

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Caso de estudio Blackberry - RIM y la operatividad competitiva en la Gestión de Operaciones

Administración de Operaciones en RIM (Research In Motion) y la operatividad competitiva

Las operaciones de una empresa reflejan el núcleo del giro de negocio, ya sea una empresa que elabora bienes (productos físicos) o si la empresa se dedica al rubro de servicios (productos intangibles), las operaciones incluyen la realización de los procesos industriales, de fabricación, de adquisición, de logística, de diseño, de distribución, de organización, de atención al cliente, de interacción con los proveedores, de globalización y otros más.

En esta oportunidad analizaremos el caso de la empresa Research In Motion (RIM) y su estudio integral de cómo planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones.

Dentro de los fundamentos teóricos de la gestión de operaciones,  el proceso de implementación se presenta como una rama importante de la Administración y se puede definir como un modelo general de tres pasos:

1. Analizar la operación de una empresa con preguntas como: ¿Qué se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace?

2. Diseñar una operación mejor que la anterior o crear una nueva a partir de las necesidades de los clientes y la estrategia de la empresa para satisfacer estas necesidades a través de la creación de valor.

3. Monitorear y controlar las operaciones, identificando los puntos de control adecuados, garantizando la fluidez de los procesos y la satisfacción de las personas, así como brindando, permanentemente, retroinformación para garantizar la mejora continua.

A continuación, tomando en cuenta el modelo general de la gestión de operaciones, analice el caso de estudio BlackBerry y defina los tres paso del proceso de implementación de lo sucedido en la empresa RIM. 

Operatividad competitiva en la Gestión de Operaciones

La invención continua es la esencia de las organizaciones de operaciones más efectivas; no pueden quedarse inmóviles mientras sus competidores tratan de alcanzarlas. Aquellas que continuamente pueden crear nuevas formas más efectivas de entregarles un valor a los clientes se mantendrán en la delantera. Aun cuando los individuos aprenden y se adaptan fácilmente (por lo menos algunos), las organizaciones muy rara vez lo hacen. Deben estar estructuradas y modeladas en una forma que facilite el aprendizaje y el cambio.

Es por eso que se recomienda tener en cuenta los siguientes referentes constantes que nos permitan innovar dentro de nuestra estrategia de operaciones y estar siempre un paso adelante de nuestros competidores:

• Recordar que lo modelos de negocios son escalables.
• Que la gestión de operaciones sea abarcadora de la experiencia del cliente.
• Invertir en el desempeño de los empleados.
• Innovación operacional continua.
• Definir al campeón de la innovación en operaciones (puede manejarse con círculos de innovación en operaciones).
• Definir los problemas actuales y generar las innovaciones sobre la base de un beneficio superior para el cliente.
• Hacer siempre las operaciones simples y accesibles para los empleados y el cliente.
• Innovación estratégica continua.

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Historia y crecimiento de la empresa SAP - Caso de estudio - Parte 1

Conocida como referente a nivel global de ERP´s, la empresa multinacional alemana SAP se ha convertido en la mayor compañía mundial del negocio del Software en las áreas de CRM, ERP y SCM, y el tercero más grande como proveedor de software independiente. 

La empresa alemana, opera en: Europa, Oriente medio, África, Estados Unidos, Canadá, América Latina, el Caribe, Asia y Japón y tiene una red de 115 filiales, ofrece más de 25 carteras de soluciones de la industria para las grandes empresas​ y más de 550 soluciones verticales para pequeñas y medianas empresas.

A continuación, podrás conocer más de cerca la hitoria, evolución y posicionamiento de la multinacional alemana  gracias a la iniciativa de cinco ex colaboradores de IBM (International Business Machines)

1972: Cinco antiguos empleados de IBM (Hasso Plattner, Dietmar Hopp, Claus Wellenreuther, Klaus Tschira y Hans-Werner Hektor) fundan una empresa llamada SAP (Systems Analysis and Program Development). Su proyecto: Desarrollar software de aplicación estándar para la gestión empresarial en tiempo real. Siendo una empresa privada, la sede se encontraba en Weinheim (Alemania), y su oficina principal está cerca de Mannheim; sin embargo, los cinco fundadores están más

a menudo en los centros de informática de sus clientes, entre ellos el ICI, en Östringen. Los primeros programas de software se escribieron sobre todo por la noche y los fines de semana. Al final del primer ejercicio, SAP ya tenía nueve empleados y un volumen de negocios de 620.000 DM.

1973: Se completa el primer software para contabilidad financiera, el sistema RF. Éste constituye la base para el desarrollo continuado de otros componentes de software que pasarían a formar lo que se conoce como Sistema R/1. Nuevos clientes del área implementan el software de SAP, entre ellos la tabacalera Rothändle en Lahr y la empresa farmacéutica Knoll en Ludwigshafen. Estos nuevos clientes tienen equipos IBM y utilizan el sistema operativo DOS.

1974: SAP demuestra su flexibilidad por primera vez. En un plazo de ocho semanas, el sistema RF se convierte de DOS a OS. Ya hay 40 empresas en la lista de referencias.

1976: SAP GmbH Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (Systems, Applications, and Products in Data Processing) se funda como una empresa auxiliar de ventas y marketing. Cinco años después, en 1981, la empresa privada fundada en 1972 (Systems Analysis and Program Development) se disuelve, y sus derechos se transfieren a SAP GmbH, con lo que la empresa adquiere su nombre actual (Systems, Applications, and Products in Data Processing). SAP tiene ahora 25 empleados y un volumen de negocios de 3,81 millones de DM.

1977: La sede de la empresa se traslada de Weinheim a Walldorf. Por primera vez, SAP instala su sistema en las sedes de clientes fuera de Alemania: dos empresas austríacas deciden implementar el software de SAP. Se reorganiza la empresa para dar soporte a la venta y la distribución activas.

1979: SAP empieza a utilizar su primer servidor propio, un Siemens 7738. Anteriormente los empleados de SAP realizaban todo el desarrollo en los centros de datos de empresas regionales, como ICI, Thermal, Knoll, Grünzwieg+Hartmann y Freudenberg. El primer centro de desarrollo de SAP sigue estando en un espacio alquilado; sin embargo, todo está en marcha para construir un edificio para la  sede de la empresa. El trabajo intensivo con el sistema de control de diálogo y base de datos de IBM aporta el ímpetu para un nuevo enfoque al software de  SAP. SAP R/2 acaba de nacer.

1980: SAP se traslada al primer edificio de la empresa, en el parque industrial de Max-Planck-Strasse, en Walldorf. El área de desarrollo de software y sus 50 equipos están por fin bajo un mismo techo. Se crea también la nueva infraestructura de procesamiento de datos. Se instala el Siemens 7738, un IBM/370-148, aunque se amplia su rendimiento a 4341 ese mismo año. Este

modelo de IBM tiene 4 MB de memoria. La gama de productos también aumenta. El software de procesamiento de órdenes RV se añade a la oferta de productos.

1982: SAP celebra su 10º aniversario. Sus oficinas se han quedado pequeñas, y la nueva ampliación del edificio se construye en tiempo récord. Más de 250

empresas en Alemania, Austria y Suiza utilizan el software de SAP. Los ingresos son aproximadamente de 24 millones de DM, y la empresa tiene 100 empleados. Uno de los fundadores de la empresa abandona la compañía.

1984: SAP contrata 48 empleados nuevos. Este incremento en los recursos humanos se debe concretamente al desarrollo de los módulos de SAP (RK, PPS y RP). SAP (International) AG es fundada en Biel (Suiza). La intención es negociar con los mercados extranjeros desde esta sede en Suiza. SAP tiene 163 empleados y unos ingresos de 46 millones de DM.

1986: SAP funda su primera subsidiaria en Austria. También abre su primera filial en Ratingen, cerca de Düsseldof (Alemania). SAP aumenta su capital en acciones de 500.000 DM a 5.000.000 DM. El número creciente de empleados lleva a crear unidades organizativas más pequeñas dirigidas por responsables de departamento. Una nueva ley financiera da lugar a un alud de pedidos: Se reciben unos 100 pedidos nuevos del software de contabilidad de activos fijos de SAP. Después

de tres años de desarrollo, el nuevo software de recursos humanos de SAP está  a disposición de los clientes. La empresa acude por primera vez a la feria de comercio de software CeBIT en Hannover (Alemania). Los ingresos llegan a los 100 millones de DM antes de lo previsto.

1987: Se empieza a trabajar en el centro de formación de SAP en el parque industrial de Walldorf. El primer congreso de software de SAP se celebra en Karlsruhe y es utilizado como plataforma para intercambiar información entre usuarios e interesados. La nueva generación de servidores de IBM hace que el software de SAP esté ahora disponible para empresas de mediano tamaño (ingresos anuales de entre 30 millones y 200 millones de DM). Se funda SAP Consulting dirigido a este segmento de clientes. La estandarización de la producción de software se convierte en un incentivo para SAP, que empieza a desarrollar una nueva generación de software: SAP R/3.

1988: SAP GmbH se convierte en SAP AG. En octubre, 1,2 millones de acciones salen a cotización en las bolsas de Frankfurt y Stuttgart. Los negocios internacionales de SAP aumentan; se abren subsidiarias en Dinamarca, Suecia, Italia y los Estados Unidos. El centro de formación internacional se abre en Walldorf. Incluye también instalaciones deportivas para los 940 empleados de SAP. Dow Chemicals se convierte en el cliente número 1.000 de SAP. Para satisfacer los requisitos de sectores concretos, SAP empieza a desarrollar RIVA, un sistema de facturación y administración para utilidades.

1990: Las acciones de SAP alcanzan los 85 millones de DM después de la emisión de acciones preferentes. El incremento de los fondos se utiliza para financiar cada vez más inversiones. Se ponen 110 millones de DM a disposición de I+D, tanto para seguir desarrollando R/2 como para el nuevo desarrollo de R/3. SAP tiene ya más de 1.700 empleados y sus ingresos sobrepasan los 500 millones de DM.

1991: SAP presenta su Sistema R/3 por primera vez en la CeBIT de Hannover. El producto tiene una aceptación masiva debido a su concepto cliente/servidor, al aspecto uniforme de las interfases gráficas, al uso consistente de bases de datos relacionales, y a la capacidad de ejecutarse en equipos de distintos proveedores.

Los ingresos y el número de empleados siguen creciendo. Al final del año, SAP tiene 2.685 empleados en Alemania y sus 14 subsidiarias, y sus ingresos ascienden a 707 millones de DM.

1992: Después de la instalación satisfactoria en clientes piloto seleccionados, SAP R/3 se lanza al mercado en general. Con esto empieza una nueva etapa del crecimiento de SAP. Con la celebración de su 20º aniversario, SAP intensifica su estrategia basada en los interlocutores de acuerdo con las elevadas cifras de instalación previstas del R/3. Empresas de consultoría independientes ofrecen soporte a los clientes durante la instalación de R/3.

1995: En Alemania, SAP incrementa sus actividades de ventas dirigidas a empresas de mediano tamaño en colaboración con distribuidores del sistema. La empresa estadounidense Burger King, es el cliente número 1.000 de Recursos Humanos. Microsoft empieza también a utilizar SAP. Poco después, la publicación alemana Manager-Magazin elige SAP como empresa del año. Deutsche Telekom AG implementa el R/3; necesita 30.000 estaciones de trabajo con R/3, y representa el mayor contrato en la historia de la empresa.

1996: SAP y Microsoft presentan una estrategia conjunta en Internet. Coca-Cola, el mayor fabricante de refrescos del mundo, decide implementar el SAP R/3.

Una serie de eventos de clientes de SAP marcan nuevos récords. En la European SAPPHIRE ’96 de Viena, 4.300 clientes e interesados aprovechan la ocasión para informarse sobre los productos y estrategias de SAP, y más de 8.000 participantes visitan la American SAPPHIRE. SAP es nombrada compañía del año por tercera vez por Manager-Magazin.

1997: SAP celebra su 25º aniversario. Entre los invitados a la celebración oficial se encuentra el Canciller alemán, Helmut Kohl. Los resultados de SAP antes de impuestos superan el límite del billón de DM por primera vez. Clientes como Daimler-Benz y General Motors deciden implementar SAP R/3, y más de dos millones de usuarios en todo el mundo utilizan productos de SAP.

1998: Dietmar Hopp y Klaus Tschira, dos de los fundadores de SAP, anuncian su decisión de dejar la junta directiva y pasan a la junta asesora. Dietmar Hopp asume la presidencia. Hasso Plattner y Henning Kagermann son nombrados vicepresidentes de la junta directiva. A partir de agosto, las acciones de SAP se

pueden adquirir en la bolsa de Nueva York. Más de 15.000 asistentes visitan la 10ª SAPPHIRE USA en Los Ángeles, donde el tema principal es “EnjoySAP”. Este año, 6.500 nuevos empleados de todo el mundo empiezan a trabajar para SAP, lo que supone un incremento del 50% de la mano de obra.

1999: En mayo, el vicepresidente y presidente de la junta directiva Hasso Plattner anuncia la estrategia mySAP.com, que lidera el comienzo de un nuevo rumbo para la empresa y su gama de productos. mySAP.com conecta soluciones de comercio electrónico con aplicaciones ERP existentes por medio de tecnología Web actual. El mismo año, mySAP.com gana numerosos clientes nuevos, entre ellos Hewlett-Packard y la empresa farmacéutica Hoechst Marion Roussel. Casi el 15% de los ingresos, que ascienden a 5,1 billones de euros, se invierte en investigación y desarrollo.

2000: 10 millones de usuarios, 36.000 instalaciones, 1.000 interlocutores y 22 soluciones sectoriales: SAP es el proveedor líder en todo el mundo de soluciones de software para e-business, ya que integra procesos dentro y fuera de las fronteras de las empresas. SAP, con sede en Walldorf (Alemania), es el tercer proveedor

de software independiente del mundo. Con la ampliación continua de su gama de productos y servicios, SAP pasa de ser un proveedor de componentes a ser un proveedor de soluciones. Nestlé firma el mayor contrato de la historia de SAP hasta el momento.

2001: La nueva burbuja económica ha explotado, pero la confianza en SAP y sus soluciones ha superado la prueba, y los ingresos alcanzan los 7.300 millones de EUR. Al asumir el control sobre TopTier, SAP amplía su solución con portales empresariales.

2002: Si bien el éxito de SAP empezó con el SAP R/2, en 1992 SAP R/3 fue responsable del lanzamiento internacional. La marca SAP representa software empresarial de gran calidad. Shai Agassi se incorpora a la junta directiva y pasa a ser responsable de nuevas tecnologías

2003: Acaba una era.  Hasso Plattner, el último de los fundadores de SAP, deja la junta directiva y es elegido jefe de la junta asesora.  En enero, SAP anuncia  el concepto de solución en el que se basa mySAP Business Suite. Además del cambio de nombre de mySAP.com a mySAP Business Suite, SAP presenta una nueva solución ERP: mySAP ERP. Con SAP Labs China, con sede en Shanghai, SAP abre el noveno centro de desarrollo fuera de Walldorf. Los centros de investigación en la India, Japón, Israel, Francia, Bulgaria, Canadá y los Estados Unidos aportan conocimientos de expertos en IT a SAP.

2004: Enterprise Services Architecture suministra la primera versión de SAP NetWeaver 04. La repercusión de la nueva plataforma de integración y aplicación es apabullante. A finales de 2004 el nuevo producto tiene más de 1.000 clientes. En total más de 24.000 clientes en más de 120 países ejecutan 84.000 instalaciones del software de SAP. SAP anuncia el futuro de Enterprise Services Architecture. Está previsto que a mediados de año todas las aplicaciones empresariales de SAP se basen en el servicio y ofrezcan al cliente la máxima flexibilidad.

2008: SAP adquirió Business Objects, una compañía de inteligencia de negocios y añadió sus productos a su cartera. En 2010, SAP adquiere Sybase en un movimiento importante de adquisición. Sybase es la mayor empresa de software y proveedor de servicios especializada en la gestión de la información y el uso de datos móviles.

2011: A términos del año, SAP AG acordó la compra de SuccessFactors Inc. por 3.4 billones en efectivo o un 52 por ciento más que el precio de cierre de las acciones el 2 de diciembre de 2011. Con la adquisición, SAP AG será más competitivo con Oracle Corporation. en el mercado de computación en la nube.

2012: SAP AG ha anunciado la adquisición de Sunnyvale, California, la cadena de suministro de red del operador Ariba Inc. por unos 4.3 mil millones de dólares. SAP dijo que ofrecerá 45 dólares por acción. La adquisición se supone que se completará en el tercer trimestre de 2012, sujeto a la aprobación de los accionistas y los reguladores de Ariba.

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