El Desarrollo de Modelos de Negocios es uno de los pasos más importantes que convierte la noción de una necesidad en medio de un contexto beneficioso en una estructura de negocios, un vehículo de progreso, un mecanismo para el desarrollo de negocios que nos permite diseñar y analizar su funcionamiento de manera prospectiva a fin de que podamos llevar al empresario soluciones ajustadas a cada escenario.
Tres dimensiones para definir el negocio
Abell y Hammond (1990), definen el negocio en tres dimensiones: el grupo de los clientes, la función del cliente y la dimensión tecnológica, que responden a las preguntas ¿a quién se atiende?, ¿qué necesidad se satisface? y ¿cómo se satisfacen las funciones de los clientes?, respectivamente.
Dimensión del grupo de clientes:
Busca definir el perfil del mercado. Se puede usar los criterios de segmentación para determinar un segmento de mercado con características homogéneas, respecto a un mercado total heterogéneo, Por ejemplo, una Pizzería que se orienta al mercado de personas menores de 25 años, utilizó el criterio de la edad de las personas para segmentar el mercado total.
Dimensión de la función del cliente:
Identifica la necesidad que se satisface. Siguiendo con el ejemplo, la cafetería ha identificado que su mercado requiere además del café un espacio donde puedan reunirse con sus grupos de amigos. Por tal motivo, la infraestructura del local fue diseñada para brindar comodidad a los clientes y facilitar su necesidad de reuniones en el local.
Dimensión tecnológica:
Define entre las alternativas tecnológicas aquella que mejor satisface la función del cliente. Por ejemplo, la empresa debe definir si entrega el café en vasos descartables o en taza, según el requerimiento del cliente.
Definiciónes de Modelo de Negocio
• Peter Drucker (1984) fue el primero en hablar del tema proponiendo que “un modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio”. Propone un modelo que responda a quién es el cliente, que valora,
¿cuál es la lógica subyacente que explica cómo podemos aplicar dicho valor al cliente a un costo apropiado?
• Amit y Zott (2001) sostienen que un modelo de negocio explica el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.
• Chesbrough & Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.
• Joan E. Ricart (2009) mencionan que un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones.
En común con todas estas definiciones se puede deducir que un importante componente de los modelos de negocio son las elecciones de la dirección sobre “cómo operar en dicha organización”.
Hablar de un modelo de negocio o diseño de negocio es hacer referencia a una especie de esquema lógico bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos y poder acceder al cliente como consumidor final; es una representación general que sirve para describir distintos aspectos inherentes al negocio.
Características de un modelo de Negocio
Sabiendo qué es un modelo de negocio y analizado sus principales elementos, es interesante profundizar sobre qué consideran los principales autores, por un nuevo y exitoso modelo de negocio. En este caso, tras la revisión de la literatura sólo se han encontrado dos autores (Casadesus-Massanell y Ricart, 2007; Teece, 2010) que entren a valorar qué características debe tener un buen modelo de negocio sobre el resto.
Teece (2010) no entra a valorar directamente las características que deberían cumplir los buenos modelos de negocio, sino que propone una batería de preguntas para que se pueda aplicar a cada caso de forma personalizada:
• ¿Cuál es la proposición de valor que se hace al cliente?
• ¿Cuál es el mecanismo de apropiación de valor para que la organización obtenga valor al generar valor para el cliente?
• ¿Cómo se puede evitar a los imitadores?
• ¿Cómo el producto o servicio le reporta utilidad al consumidor? ¿Cómo se suele utilizar? ¿Existen complementos al producto o servicio que le puedan servir de utilidad al cliente?
• ¿Cuál es la verdadera necesidad de los clientes? ¿Qué es lo que realmente valoran y cómo se lo podemos ofrecer? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente por ello?
• ¿Cómo de grande es el mercado?
• ¿Existen ofertas alternativas en el mercado? ¿En qué es esa oferta superior?”.
• ¿Por dónde está evolucionando la industria? ¿Tiene algún actor dominante?
• ¿Cómo se debe presentar al consumidor el producto o servicio como algo que soluciona sus necesidades?
• ¿Cuánto cuesta entregar ese valor a los clientes? ¿Es ese coste sensible al volumen?
Para este análisis, realizan una aportación muy interesante al proponer características concretas para la valoración de las posibilidades de éxito de un modelo de negocio. Para ello, recomiendan considerar el modelo de negocio, ignorando como les afectan otros jugadores. Una vez aislado del entorno, un buen modelo de negocio debe de presentar al menos las siguientes características:
• Alineamiento con los objetivos
• Sinergias entre las actividades
• Virtuosismo
• Robustez
Es evidente que las organizaciones interactúan con otras organizaciones, pero por la complejidad que presentan los modelos de negocio, se justifica un análisis previo individualizado y aislado del entorno competitivo. Todos los modelos de negocio son provisionales. Tarde o temprano el modelo de negocio que es exitoso actualmente será reemplazado por otro más innovador que satisfaga nuevas necesidades de los clientes o las satisfaga de una forma más eficaz y eficiente. Esto provoca una renovación darwiniana necesaria y un cambio constante del “status quo”.
Por ello, los modelos de negocio deben ser evaluados continuamente sobre el estado actual del ecosistema empresarial. A continuación, se desarrolla cada uno de los cuatro elementos:
1. Alineamiento con los objetivos.
El alineamiento con los objetivos se refiere a que las elecciones tomadas en el modelo de negocio tengan consecuencias que empujen a la organización hacia sus objetivos. Una organización puede tener un modelo de negocio que funcione perfectamente, pero que haga que la organización se aleje de sus objetivos. Si la alineación con los objetivos de la organización no existe, entonces el modelo de negocio no será apropiado para esa organización.
Algunos objetivos de la organización pueden ser: la maximización de beneficio, sostenibilidad del medioambiente, crear un buen entorno de trabajo, etc. Por ejemplo, una organización benéfica suele dar prioridad a temas como la conservación del medioambiente o la ayuda a grupos más desfavorecidos, antes que la maximización del beneficio. Para las líneas aéreas debería ser más importante garantizar la seguridad en sus vuelos que la reducción de costes.
2. Sinergias entre las actividades.
Se debe esperar de los buenos modelos de negocio que las elecciones (actividades) sean coherentes en sí, para poder generar sinergias. Esta idea es muy parecida a la tan conocida idea, presentada por Porter (1996), de consistencia interna en la cadena de valor. Hay decisiones que no son coherentes entre si y por tanto no generan círculos virtuosos. Por ejemplo, si Ryanair1 decidiera dar el mismo nivel de confort que una línea aérea de tarifa completa, como Iberia, esta decisión supondría reducir el número de asientos, ofrecer comida, volar a aeropuertos principales, etc. el resultado sería fatal para la estructura de bajo coste. Lo que le impediría mantener unas tarifas bajas, el volumen caería y el negocio posiblemente no sería viable tal como lo conocemos ahora.
Otro ejemplo lo encontraríamos en las organizaciones que dan fuertes incentivos personales. Esos incentivos generarán una competencia interna que hará imposible modelos de negocio basados en la cooperación y el trabajo en equipo. En organizaciones como Irizar2 (CasadesusMasanell y Ricart, 2007b), donde el trabajo se hace por medio de equipos autogestionados, los fuertes incentivos personales provocarán una insana competencia entre los empleados y los equipos.
Porter (1996) expone cómo la elección de una posición competitiva implica realizar unas actividades y su relación entre sí. “La elección de la posición competitiva determina no sólo que actividades una empresa va a realizar y cómo se van a configurar las actividades individuales, sino también cómo las actividades se relacionan entre sí”
3. Generación de círculos virtuosos
Uno de los componentes del éxito de la proposición de valor de un modelo de negocio se refiere a la presencia de círculos virtuosos que ayudan al modelo de negocio a ganar fortaleza con el tiempo. Los modelos de negocio que presentan círculos virtuosos que mejoran la consecución de objetivos, presentan crecimiento.
La propia existencia de círculos virtuosos puede generar diferentes valores para la organización como: el efecto de red, en el caso de Ebay; o la mejora del poder de negociación, en el caso de los grandes supermercados; o una importante cuota de mercado para los estándares de software como Oracle o Microsoft (Casadesus- Masanell y Ricart, 2007).
Sin embargo, el objetivo no debe ser sólo el crecimiento, sino un crecimiento apoyado en la solidez de un círculo virtuoso. Porter (1996) advierte sobre “la trampa del crecimiento”, la idea de fijarse exclusivamente en el crecimiento sin tener en consideración la consecución y defensa de la ventaja competitiva, puede hacer deteriorarse esta. El crecimiento como objetivo, por sí mismo, resulta muy pobre.
La generación de círculos virtuosos, normalmente generará crecimiento capaz de aportar valor para la organización. Es este crecimiento el que deben buscar las organizaciones. La clave no está en crecer, sino en hacer sostenible la ventaja competitiva a través de círculos virtuosos. El crecimiento es solo una consecuencia de los buenos modelos de negocio.
4. Robustez ante amenazas del modelo de negocio
La robustez se refiere a la habilidad del modelo de negocio de mantener su efectividad a lo largo del tiempo. Pankaj Ghemawat (1991), ha identificado cuatro amenazas fundamentales para la sostenibilidad: imitación, robo, descuido y sustitución. Para analizar la robustez del modelo de negocio debemos preguntarnos cómo afronta el modelo de negocio cada uno de estas amenazas.
• Imitación. - La imitación es la posibilidad que tienen los competidores de replicar nuestro modelo de negocio. Esta amenaza es fundamental para el mantenimiento de nuestra ventaja competitiva. Hay algunos motivos por los que los modelos de negocio pueden ser difíciles de copiar. La presencia de consecuencias rígidas es una de ellas. Las consecuencias rígidas como la experiencia, reputación, cultura o relaciones privilegiadas no cambian rápidamente con las decisiones que las generaron. Lleva mucho tiempo y esfuerzo generar esas consecuencias.
• Robo. - Se refiere a la capacidad de clientes, proveedores u otros participantes en la industria, de capturar valor mediante el ejercicio de poder de negociación. Esta amenaza es especialmente peligrosa cuando la organización ha invertido en activos específicos que hacen difícil cambiar a los stakeholders3 implicados. Para evitar esta situación es recomendable la correcta gestión de los activos y las actividades. La integración vertical o contratar con múltiples partes, puede suavizar esta situación. En cualquier caso, es difícil tener un modelo de negocio sin un cierto riesgo de este tipo, por la propia interacción con los stakeholders
• Descuido. - Otra amenaza para la robustez del modelo de negocio es la complacencia organizativa. Debe existir una mezcla correcta entre incentivos y controles para conseguir una cultura de sacrificio y trabajo. Los modelos de
negocio funcionan gracias a las personas que trabajan en ellos. Cuidar, controlar y gestionar cada una de las partes es fundamental para mantener la ventaja competitiva que nos pueda ofrecer el modelo de negocio.
• Sustitución. - La última amenaza que identifica Ghemawat (1991), es la de sustitución. Esta se refiere al descenso del valor percibido por los clientes por la presencia de otros productos. Por ejemplo, el volar en avión tiene un claro sustituto en viajar en tren. Por ejemplo, ver figura 2.7, el modelo de negocio del puente aéreo entre Madrid y Barcelona se ha visto tremendamente afectado por la construcción del AVE que recorre el mismo recorrido.
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