El papel de los costos en la fijación de precios -

Los costos no deberían determinar nunca los precios, pero sí desempeñan un papel básico para desarrollar la estrategia de fijación de precios. Las decisiones sobre precios están ligadas a las decisiones sobre los niveles de ventas, y éstas dependen de los costos de producción, del marketing y la administración.

Es cierto que la cantidad que están dispuestos a pagar los compradores no está relacionada con el costo del vendedor, pero, también, es cierto que las decisiones de un vendedor sobre qué productos va a fabricar y en qué cantidades, dependen fundamentalmente del costo de producción de éstos.

DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS RELEVANTES

No se pueden fijar precios de forma eficaz si no se comprenden los costos. Hasta la persona que fija los precios de forma menos eficaz, el que aplica mecánicamente las formulas de añadir un margen al costo, sabe cuánto gasta en trabajo, en materias primas, y en costos generales. Los directivos que, realmente, comprenden sus costos saben que éstos variarán cuando cambien las ventas como consecuencia de las decisiones sobre los precios.

No todos los costos son relevantes para tomar cualquier decisión sobre precios. Un primer paso para fijar los precios consiste en identificar cuáles son los costos relevantes: aquéllos que determinan el impacto sobre los beneficios.

Expresado de otra manera, los costos relevantes son aquellos costos que son directos (no medios) y evitables (no hundidos).

A continuación explicaremos, cada uno, con mayor detalle.

COSTOS DIRECTOS

Son aquellos costos asociados a las variaciones de las ventas y a la fijación de precios. Éstos aumentan o disminuyen cuando cambian los precios y representan el incremento de los costos derivado de la decisión sobre precios.

Para comprender la importancia de identificar adecuadamente los costos directos, cuando se toman decisiones de fijación de precios, veamos el ejemplo de una directora empresarial de una orquesta sinfónica.

La orquesta da un concierto dos sábados al mes durante la temporada, con un nuevo programa para cada concierto. Los costos por concierto son los siguientes:

Costos fijos generales US$ 1,500

Costos de ensayar US$ 4,500

Costos del concierto US$ 2,000 Costos variables (entradas,

Programas, etc.) US$ 1 por persona

La directora empresarial de la orquesta está preocupada por el bajo margen existente, ha establecido el precio de la entrada en 10 dólares. Si vendería las 1100 entradas, sus ingresos serían de 11,000 dólares y los costos totales de 9,100 dólares, lo cual dejaría un margen de 1,900 dólares por concierto. Por desgracia, suelen asistir sólo 900 personas, lo que deja un costo por entrada vendida de 9,89 dólares, costo que es muy cerca al precio de venta. Si los ingresos son únicamente de 9,000 dólares por concierto y los costos ascienden a 8,900 dólares, el margen es de sólo de 100 dólares.

La directora empresarial se plantea tres opciones:

a.- Una “tarifa de estudiante” fijada en 4 dólares y que se vende a estudiantes universitarios media hora antes del concierto. Se estima que podría venderse 200 entradas a este precio a personas que, de lo contrario, no asistirían. Sin embargo, el precio no cubriría siquiera la mitad del costo medio de la entrada.

b.- Una sesión matinal el domingo, repitiendo el concierto de la tarde del sábado, con entradas a 6 dólares. Se espera vender 700 entradas para la sesión matinal, pero 150 serían personas que habrían asistido el sábado a una tarifa mayor. Por tanto la audiencia neta aumentaría sólo en 550 personas, pero el precio de estas entradas no cubriría el costo medio por entrada.

c.- Una nueva serie de conciertos a dar en los sábados alternos. Las entradas se venderían a 10 dólares, y la directora cree que podría vender 800 entradas, pero 100 entradas se venderían a personas que asistirían a la nueva serie de conciertos en vez de la ya existente. De esta manera la asistencia aumentaría en 700 personas.

En el cuadro 2.1 se muestra un análisis de las alternativas. La ganancia en cuanto a ingresos es claramente inferior en el caso de la tarifa de estudiante, mientras que la ganancia en cuanto a ingresos es superior en el caso de las nuevas series, que atraerían a más espectadores que pagarían la tarifa completa. Sin embargo, la rentabilidad depende de los costos directos, así como de los ingresos, de cada propuesta.

Analisis de tres propuestas para la orquesta sinfónica.
Concepto	Alt.1-Tarifa de estudiante	Alt.2-Sesión Matinal	Alt.3-Nuevas series
Precio (US$ Dolares)	4	6	10
Cantidad de entradas	200	700	800
Ventas (US$)	800	4200	8000
Ventas Pérdidas (US$)	0	1500	1000
Ventas Netas (US$)	800	2700	7000
Costos directos de ensayar (US$)	0	0	4500
Costos directos por concierto (US$)	0	2000	2000
Costos directos variables (US$)	200	550	700
Costos directos (US$)	200	2550	7200
Margen (US$)	600	150	-200

En el caso de la tarifa de estudiante, ni los costos de ensayar ni los costos del concierto son directos; son irrelevantes para la rentabilidad de dicha propuesta, puesto que no cambian. Sólo los costos variables por espectador son directos, y por tanto relevantes. Para la sesión matinal de los domingos, sin embargo, los costos por concierto y los costos por espectador son directos y afectan a la rentabilidad de la opción. Para las nuevas series, todos los costos, excepto los generales, son directos.

El cuadro se muestra claramente cuál es la mejor opción. En la práctica, a menudo, se pierden oportunidades porque los directivos no se fijan en los costos directos y se centran, por el contrario, en los costos medios, que son datos contables que están disponibles más rápidamente. El directivo que se centra en el costo medio llegaría a la errónea conclusión de rechazar una propuesta rentable por creer que el precio no es el adecuado. El costo medio incluye costos que no son directos y que son, por tanto, irrelevantes para evaluar la oportunidad propuesta. Lo adecuado de cualquier precio sólo puede valorarse fijándose en los costos directos de las ventas, e ignorando aquellos costos en los que se incurriría de todas formas.

COSTOS EVITABLES

Son aquellos costos en los cuales no se han incurrido, o bien aquellos que se pueden revertir. Los costos de vender un producto, de entregarlo al consumidor y de sustituir el artículo vendido en el inventario, son evitables, al igual que el costo del alquiler de edificios y equipos que no quedan cubiertos por un leasing a largo plazo. Para entender mejor el concepto revisemos una definición opuesta que viene a ser el de los costos hundidos, aquellos costos que la empresa se ve irremediablemente comprometida a asumir. Por ejemplo, los gastos de investigación y desarrollo de una empresa son costos hundidos, puesto que no pueden cambiarse, independientemente a las decisiones que se tomen. El alquiler de los edificios y los equipos durante la duración del contrato es un costo hundido, a menos que se pueda subalquilar.

El costo de los activos de una empresa puede ser un costo hundido o no. Si un activo puede venderse por un valor igual al que se compró, multiplicado por el porcentaje de su vida útil residual, su costo no es un costo hundido. Un signo de luces de neón que muestra el logotipo de una empresa puede tener una gran vida útil remanente, pero su costo está totalmente hundido, puesto que ninguna otra empresa querrá comprarlo. Con frecuencia, el costo de los activos es en parte evitable y en parte hundido.

Por ejemplo, un camión nuevo puede volver a venderse por una sustancial proporción de su precio de compra , pero perderá parte de su valor de mercado inmediatamente después de su compra. La porción del precio del camión que no puede recuperarse es un costo hundido, que no debe ser tenido en cuenta cuando se toman decisiones de fijación de precios. Sólo la depreciación del valor de reventa del camión, derivada de su uso, es un costo evitable.

Por desgracia, incluso algunos hombres de negocios sensatos suelen permitir que los costos hundidos se inmiscuyan en sus decisiones, lo que provoca errores en la fijación de precios.

ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS RELEVANTES

Los directivos de negocios cometen frecuentemente los siguientes cuatro errores al intentar estimar los costos reales:

TENGA CUIDADO CON HACER LA MEDIA DE LOS COSTOS VARIABLES TOTALES PARA ESTIMAR EL COSTO DE UNA UNIDAD

La media de los costos variables suele ser un indicador adecuado del costo directo por unidad, pero puede llevar a errores graves en los casos en los que el costo directo por unidad no es constante. El costo directo relevante para la decisión de precios es el costo directo actual de las unidades afectadas por la decisión de precios, que no es necesariamente igual al costo variable medio.

TENGA CUIDADO A LA HORA DE CONTABILIZAR LA DEPRECIACIÓN

El gasto por depreciación que debería utilizarse para tomar todas las decisiones directivas es el cambio de valor actual de los activos. La depreciación de los activos se suele calcular según el método lineal y en base a un periodo de vida según el tipo de activos. Para las decisiones de precios y otras decisiones directivas, los gastos de depreciación deben partir de las previsiones de la disminución real del valor de mercado actual de los activos debido a su uso.

TENGA CUIDADO CON TRATAR UN DETERMINADO COSTO COMO SI FUERA TOTALMENTE RELEVANTE, O IRRELEVANTE PARA LA DECISIÓN DE PRECIOS

Un único costo en los libros de la empresa puede tener dos elementos separados (uno directo y el otro no, o uno evitable y el otro hundido) que tienen que ser diferenciados.

TENGA CUIDADO CON SUBESTIMAR LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD

Los costos de oportunidad son la contribución que hace una empresa cuando utiliza los activos para un fin en vez de otro. Los costos de oportunidad son costos relevantes para la toma de decisiones sobre precios, incluso, si no se reflejan en los estados financieros. Deberían asignarles cifras en el sistema contable directivo y los que fijan los precios deben incorporarlos a sus análisis, al igual que se hace con cualquier otro costo.

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