Las observaciones planeadas no se hacen como un suplemento para alguna otra actividad. Ellas requieren preparación, concentración unificada, y un tiempo suficiente como para realizar una labor exhaustiva. Una observación planeada de tareas es una actividad sistemática de la supervisión que justifica el tiempo que toma por los beneficios que reporta…, beneficios tales como: mejoramiento de la calidad y de la productividad, disminución de las lesiones y daños, mejor espíritu de equipo y motivación, disminución de los desperdicios y del derroche, mejoramiento del desempeño y de la rentabilidad.
Las observaciones planeadas son para el desempeño humano lo que las inspecciones planeadas son para las condiciones físicas. Son una actividad básica y vital de la administración para observar y evaluar el grado en el cual las cosas están conforme a los estándares deseados. Ellas proporcionan información esencial de retroalimentación con relación a la colocación en el trabajo, a la orientación, al entrenamiento, a la instrucción en el trabajo, y a la comunicación y contactos de la supervisión.
Como en cualquier actividad importante, una planificación adecuada significa la diferencia entre un enfoque fortuito y un método sistemático que asegura que se obtendrán todos los beneficios de una inversión de tiempo y de energía. Los numerosos beneficios que se derivan de un programa de observación de trabajo/tareas, justifican plenamente el escaso tiempo adicional que significa el establecer un medio de cobertura sistemática. Esto implica establecer objetivos anuales y trimestrales para el numero de observaciones que se deben realizar, como también determinar que tareas y que personas serán observadas
a. Decidir las tareas que se van a observar
Un recordatorio de lo que queremos decir con “trabajo” o “tarea”, puede ser útil:
…una sección de trabajo, una asignación específica de trabajo, un conjunto de acciones necesarias para completar un objetivo específico de trabajo (denominado “trabajo” por algunos y “tarea”, por otros).
Como ejemplos, se pueden mencionar: enganchar una grúa de horquilla, instalar un interruptor, analizar una muestra en un laboratorio, preparar una orden de compra, y cambiar una llanta rota en un taller de mantenimiento.
Puesto que una completa observación planeada toma tiempo, por lo general, no es práctico que todos los supervisores las hagan para todos los trabajadores en cada tarea. Algunas tareas necesitan más atención que otras; tienen mayor potencial para perdidas de importancia si se las ejecuta en forma incorrecta; son más críticas en relación con la seguridad, la calidad, y la productividad. Con el objeto de hacer un mejor uso del tiempo que usted invierte en sus actividades de observación concéntrese en las tareas críticas.
Para este fin, es muy valioso un “inventario de trabajo/taras críticas”. Si usted ya tiene uno, aquí le puede dar un buen uso. Si no lo tiene, debiera desarrollar uno. Encontrará que una lista de este tipo puede ser muy útil, no solo para la observación planeada, sino también para el análisis de tareas, y para el entrenamiento del trabajador. Al usar el inventario, considere siempre un trabajo “nuevo “como “critico”, hasta que se pruebe lo contrario.
El punto central del programa de observación esta en observar las tareas criticas; es decir, observar el trabajo mientras se lo está ejecutando. Sin embargo, al mismo tiempo necesitamos tomar en consideración a la gente que realiza las tareas que observamos mientras se ejecutan.
b. Decidir la persona que se va a observar
A la larga, usted debiera realizar observaciones planeadas para toda su gente. Esto no quiere decir el mismo número de observaciones y la misma cantidad de tiempo y atención a cada persona. Pero lo que si quiere decir es que todos deben estar incluidos. De lo contrario, algunos se podrían sentir criticados, otros se sentirán excluidos y usted no conseguirá el cuadro total del desempeño que necesita para un liderazgo más efectivo.
El mantener a la gente bien informada acerca del propósito del programa ayuda a prevenir los malos entendidos relacionados con ellos. La mayoría aceptará fácilmente el hecho de que algunas personas y algunas tareas merecen y necesitan más observación y entrenamientos que otras. Por ejemplo, bastante fácil ver la necesidad de establecer prioridades en casos tales como los siguientes:
Empleados nuevos en el trabajo - las nuevas contrataciones necesitan, por lo general, de más atención, entrenamiento, observación, y preparación que la que necesitan los trabajadores con experiencia. Todo es nuevo para ellos: sus compañeros de trabajo, el equipo y las instalaciones, los procedimientos y prácticas, las normas y reglamentos, todo su medio ambiente. Está ansioso por causar una buena impresión. Se están formando sus impresiones primeras y definitivas acerca del trabajo, de la compañía, y de usted, el supervisor. Ya sea si su desempeño es sobresaliente o deficiente, se debe reforzar cada vez que se repita. La observación planeada de su desempeño en todas las tareas críticas es el mejor seguro que usted tiene de que su desempeño futuro estará en el lado positivo.
Los estudios apoyan en el sentido común con relación a lo importante que es instruir, observar y entrenar a los trabajadores nuevos. Por ejemplo, Levitt y Parker llegaron a siete conclusiones importantes en su estudio de investigación (“reducción de los accidentes en la construcción- Un rol de la Administración Superior”, revista de la Decisión de Construcción, ASCE, septiembre, 1976). Una de las siete conclusiones dice así:
Los administradores debieran encargarse del entrenamiento de los trabajadores recién contratados, subrayando los métodos de trabajos seguros y los riesgos del trabajo. Las estadísticas derivadas del estudio indican enfáticamente (con un 99.9% de certeza), que dicho entrenamiento reducirá de manera importante los costos por accidentes.
La oficina de Estadísticas Laborales de os EE.UU. anuncio que, de todas las lesiones que le fueron informadas en un año reciente, el 48% fue de trabajadores que estaban en su primer año de trabajo.
Se debe recodar, también, que nuevo en el trabajo significa algo más que solo nuevas contrataciones. También se le debe dar prioridad para la observación a la persona que no es nueva en la organización, pero sí lo es en este trabajo o tarea en particular. Una tarea puede ser también relativa mente “nueva” para la persona que la realiza de un método muy poco frecuente donde las técnicas de trabajo cambia con mucha rapidez, aumenta la probabilidad de que alguien deba ser considerado un “trabajador nuevo” cuando se trata de fijar las prioridades para la observación. Y no descuide a la persona que ha sido transferido desde otra área o departamento. Aun cuando esa persona venga con una buena reputación como trabajador, no se niegue a la necesidad de observar du desempeño. Usted necesita saber cómo realiza esta persona este trabajo, en este departamento, con este equipo, y con estas normas.
Trabajadores de desempeño deficiente - una de las mayores satisfacciones para cualquier supervisor es ayudar al trabajador que posee una reputación de desempeño deficiente a mejorar hasta un punto en que su trabajo este efectuado una “contribución positiva reconocida. Muchas de las razones del porque la gente se desempeña en forma deficiente se hacen evidentes cuando se toma el tiempo para analizar sistemáticamente el problema. Y esto es, exactamente, lo que a menudo puede hacer los resultados de la observación planeada de tareas. El tiempo que requiere la observación está más que justificado cuando se considera el tiempo que se pierde debido a las fallas, a los retrasos, a los daños, y a los trabajos vueltos a hacer provocados por un desempeño deficiente. Cuando usted tenga este tipo de trabajadores, es necesario averiguar el por qué su trabajo no está a la altura de sus iguales. La observación planeada es una de sus mejores herramientas para analizar sus destrezas y definiciones en el desempeño. Un cambio completo resulta, a menudo, del proceso de instrucción - observación- entrenamientos. Orgullo por el desempeño en el trabajo acompaña, con frecuencia, a la retroalimentación de la observación, que ha dado al trabajador de desempeño deficiente razones comprensibles y pasos realistas hacia el perfeccionamiento.
Es fácil de entender que los problemas se amplifican cuando el trabajo critica en las manos de trabajadores de desempeño deficiente. No hay duda que esta situación requiere de una atención prioritaria para observación planeada.
Los arriesgados - algunas personas parecen estar siempre listas para arriesgarse, para violar las reglas y prácticas de seguridad con la esperanza de economizar un poco de tiempo y esfuerzo, y hacer las cosas “a su manera”, aun cuando no es la mejor manera ni la más seguras. Ellos pueden actuar impunemente por tamaño tiempo que llega a ser habitual. La gente a su alrededor sacude sus cabezas, extrañadas de que no les haya sucedido algo drástico, y comentan que esa persona, de seguro, ha tenido suerte hasta ahora.
No debería haber muchas dudas en cuanto a que los arriesgados merecen que se les otorga prioridad en la observación planeada, antes de que ocurran los accidentes y pérdidas relacionadas. Los arriesgados, a menudo tienen un conocimiento o conciencia incompleta de que está haciendo. La observación de tarea, con frecuencia le revela al trabajador una dimensión o un valor que le cambie toda la perspectiva. El
hecho de que las practicas su estándares también influye en los demás, debiera incrementar su motivación para hacer algo respeto del problema. La observación planeada le dará el conocimiento y la perspectiva para tomar decisiones correctas en relación con las necesidades de entrenamiento, como también discernimiento, que le podría ayudar a mejorar sus relaciones con estos trabajadores.
Trabajadores con problemas de habilidad - existen muchos problemas físicos, mentales o emocionales, conocidos o sospechados, que provocan dudas acerca de la capacidad del trabajador para ejecutar un trabajo. Estos problemas pueden varias entre el abuso de drogas o el alcoholismo, y las áreas que involucran agudeza visual o coordinación muscular. La observación planeada es uno de los pocos instrumentos que le pueden brindar alguna dirección en situaciones tan difíciles.
En algunos casos, su observación y su seguimiento pueden revelar que la persona simplemente no puede ser entrenada para hacer el trabajo adecuadamente. La solución puede ser rediseñar o reasignar: ya sea, volver a diseñar el trabajo para que este se adapte a las capacidades del trabajador, o volver a asignar a la persona en un trabajo que se adapte a sus capacidades. En otros casos, sus observaciones pueden mostrar que, con una guía apropiada, la persona puede aprender a ejecutar en forma correcta y segura. Sin considerar los resultados, las observaciones planeadas sirven como una buena base para la toma de decisiones que, de otro modo, podrían apoyarse en algo inferior a la mejor información disponible.
Trabajadores con desempeño sobresaliente - Si a usted le preguntaran “¿Quién necesita menos la observación planeada de tareas?”, puede que se sintiera tentado a responder: “aquellos que están realizando el mejor trabajo”. Los trabajadores con máxima experiencia, capaces y responsables, con demasiada frecuencia son dejados solos, porque se da por sabido su desempeño anterior. Sin embargo, hay por lo menos tres buenas razones para observar a los trabajadores de desempeño sobresaliente.
En primer lugar, y lo más importante, los mejores trabajadores pueden estar empleando técnicas y métodos que podrían ayudar a otros a ejecutar su trabajo de un modo más eficiente. Una exhaustiva observación y evaluación puede revelar que ello tiene un valor significativo, que vale la pena comunicarlo a los demás trabajadores. Los supervisores juiciosos no ignoran los recursos que los pueden ayudar más - la gente cuya experiencia puede ayudar a resolver muchos problemas y traer una mejor calidad, productividad y seguridad.
La segunda razón importante para concederles prioridad en la observación a estos trabajadores sobresalientes, y que fue ignorada por demasiado tiempo, es que ellos pueden ser arrastrados hacia prácticas y hábitos su estándares. Con el fin de evitar esto, incluso los pilotos aéreos altamente calificados y experimentados, reciben vuelos ocasionales de control, que son una forma de observación de tarea.
Una tercera razón para incluir a estos trabajadores en su programa de observación, es porque ofrece una excelente oportunidad para la felicitación. Siempre existe el peligro de que los mejores trabajadores lleguen a ser la “gente invisible” de la organización, si se compara el tiempo y atención que se otorga a aquellos cuyo desempeño crea problemas. Un programa de observación planeada de las tareas contiene oportunidades incorporadas para reforzar a los trabajadores con mejor desempeño.
Las personas no son iguales en sus necesidades de observación de tarea. Se deben brindar consideraciones de prioridad a los siguientes trabajadores (1) a los que son nuevos en el trabajo, (2) a los de desempeño deficiente, (3) a los arriesgados, (4) a los que padecen problemas de habilidad, y (5) a los de desempeño sobresaliente. Aun cuando se debieran practicar observación planeadas para toda la gente, se debe adaptar el número y espaciamiento de las observaciones a las situaciones específicas y a las necesidades individuales.
c. Programación de las observaciones planeadas
La programación es otra parte vital de la preparación de las observaciones. Si estas se hacen en forma adecuada, requieren de un compromiso importante de tiempo. Son demasiado importantes como para ser postergadas para “uno de estos días”. Las observaciones planeadas debieran ser parte de sus actividades programadas y planificadas.
En esta programación, tenga presente que lo que usted desea es observar a cierta gente realizando ciertas tareas (criticas), e incluir a todos los trabajadores en el programa de observación. Una guía como la que se muestra en la figura 3-3 no solo puede servir como un registro útil de su actividad de observación planeada, sino que también le puede ayudar a hacer las mejores elecciones con relación a quien observar, haciendo que cosa y en qué momento.
Para usar el formulario que se muestra en la figura 3-3 comience por poner en una lista los trabajo/tareas críticas que se han efectuado en su área, en forma transversal, bajo las letras A, B, C, etc. El formulario se puede hacer tan amplio como sea necesario para acomodar el número de tareas críticas. Usando las pautas descritas anteriormente, piense en las tareas que han sido el origen de pérdidas de consideración (de seguridad, calidad y productividad) en el pasado. Agregue aquellas que tengan un potencial de pérdida importante, aun cuando no hayan provocado ninguna todavía. Continúe la lista incluyendo aquellas que tienen una serie de problemas más pequeños, frecuentemente asociados con ellas. Agregue aquellas tareas que son casi nuevas o que implican un nuevo proceso, equipo, maquinaria, materia prima, especificaciones, etc. Ahora ya se encuentra bien encaminado para elaborar una buena lista. Bajo el título “Trabajadores”, enumere a toda la gente que está en su área de responsabilidad. Luego, cruce la página, un nombre cada vez, y coloque una “X” sobre la línea punteada, en cada tarea que esta persona podría realizar. Cuando se haga una observación de cierta persona ejecutando una tarea en particular, ponga la fecha de la observación bajo la línea punteada.
Suponga, por ejemplo, que usted está pensando en observar el #6 realizando la tarea “D”. Una rápida mirada a su registro la revelará que usted realizó esa observación hace casi once semanas. Entonces ve que nunca ha observado al trabajador #17 ejecutando la tarea critica “J”, y se puede decidir por esa para su próxima observación.
Revisar aspectos claves
Verifique sus registros y notas para refrescar su mente acerca tanto de la persona como de la tarea a observar. Revise los resultados de observaciones anteriores para esa persona a fin de determinar si existen ítemes a los que se les deba practicar seguimiento. Si existe un procedimiento de tarea o una práctica de trabajo, revise eso para refrescar su conocimiento de los puntos clave de esa tarea. Podría necesitar llevar consigo el procedimiento o practica de tarea. Algunos supervisores adjuntan una página al procedimiento con el propósito de tomar notas acerca de la realización de cada paso o actividad crítica importante. Otros llevan consigo una versión resumida
del procedimiento. Como quiera que lo haga, tenga algo en donde registrar notas detalladas sobre la observación ¿Estas serán de la mayor utilidad cuando se prepare para su discusión con la persona observada.
¿Puede usted efectuar una observación planeada si no existe un procedimiento o practica escrita? Seguramente sí. Aunque es mejor tener uno, puede arreglárselas sin él. Aun ante la ausencia de procedimientos escritos, existen normas comúnmente aceptadas para efectuar la mayoría de los trabajos. Sin el procedimiento o practica escrita puede que tenga más divergencias en cuanto al “mejor modo” de hacerlo. Sin embargo, puede usar áreas de desacuerdo como base para esclarecer los estándares del desempeño y, eventualmente, hacer que se pongan por escrito.
En resumen, la preparación para las observaciones planeadas implica estas cuatro actividades1) decidir a quien se va a observar. (2) decidir que tareas se van a observar. (3) programar las observaciones, y (4) revisar los aspectos claves.
¿Decir o no decir?
A menudo surge la pregunta: ¿debiera o no debiera decirle a la persona que estoy efectuando la observación planeada?” al igual como sucede con tantas otras interrogantes, la respuesta es: “depende…”, en este caso, de si usted desea saber lo bien que la persona puede ejecutar el trabajo, o como lo ejecuta realmente.
Si usted desea saber lo bien que la persona puede realizar el trabajo, dígale que usted va a efectuar la observación. Dígale también el por qué. Sabiendo esto, los trabajadores tratarán de hacerlo lo mejor que puede. Bajo estas circunstancias, puede estar completamente seguro de que los errores o las prácticas su estándares que usted pueda observar significarán falta de conocimiento o de destreza... y que las soluciones requieren de comunicación, preparación, entrenamiento, y/o práctica guiada.
Si usted tiene una buena razón para querer saber cómo hace la persona, normalmente, el trabajo, no le diga que va a realizar la observación. Pero tenga cuidado como empieza a hacerla. No ande a hurtadillas, o escondiéndose. Esa sería una manera segura de ser catalogado como “supervisor” o “espía”, perdiendo con ello el respeto de sus trabajadores y de sus colegas. En vez de eso, trate de practicar la observación en forma indirecta- acompañando a otra actividad de supervisión en el área, tal como verificar registros o controles, etc. Siempre que sea posible, es conveniente tener a otras personas a su alrededor, con el fin de hacer que la presencia de uno se mezcle en el grupo.
Cuando usted encuentra que una persona no realiza la labor de forma adecuada, pero sabe, por otras observaciones, que puede hacerlo, entonces sabrá que el entrenamiento no es la solución. El problema, probablemente, es no de sentimientos – actitudes- motivación. Si es así, la solución requiere de técnicas administrativas de desempeño, tales como la disciplina constructiva y el reforzamiento al comportamiento positivo.
Por lo regular, usted le informa al trabajador que va a efectuar una observación planeada, especialmente si se trata de una “completa”. De hecho, cumpliendo con el poder motivacional de la administración participativa, podría necesitar informar a la persona, con bastante anticipación, de la observación programada….y sostener con ella una discusión previa a la observación programada…dicha discusión podría mejorar la comprensión del objetivo del programa, fortalecer las relaciones con el trabajador, enfatizar los factores claves para la observación, y reemplazar el temor o la desconfianza de la observación por orgullo por la participación.
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