Caso de estudio : CLUB PARAISO - Diseño organizacional y procesos

Hace unas décadas cuando existía la necesidad de contar con un centro de esparcimiento que reuniera a las familias más representativas de la sociedad, es que nace en el año 1957  el Club Paraíso como resultado de una fusión de varios clubes pequeños.  

El Club Paraíso es una asociación sin fines de lucro, destinada a fomentar actividades sociales, empresariales y deportivas entre socios, sus familiares e invitados (segmentos A y B de la población). A lo largo de su historia el club ha continuado cosechando prestigio, debido fundamentalmente a la calidad de su masa societaria al igual que al continuo mejoramiento de su infraestructura y los servicios, ambos con carácter de innovación y creatividad y que se puede jactar de estar al nivel de categoría de los mejores clubes del mundo. El éxito de la institución radica en haber mantenido constante la vigencia del club que se traduce en la expectativa y satisfacción de asociados y relacionados con la misma. Los soportes que mantienen tal fin son el compromiso y competencias de los trabajadores dirigidos por administradores líderes y motivadores, a la vez de contar con  planes inteligentes sustentados en disponibilidad oportuna de los recursos, entre ellos el financiero.  

El club cuenta hoy en día con 2 sedes, Central (en el distrito empresarial de la ciudad) y una sede de campo abierto, destinadas para acoger a los socios en diversas épocas del año. Existe, además, un proyecto en marcha que permitirá contar con una sede de playa en un balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El club cuenta con 2500 asociados, entre socios activos, socios juveniles, socios transeúntes, ausentes, vitalicios y de honor. Dentro de los planes de expansión del presente año se ha decidido primeramente, implementar un área de eventos la que tiene como función principal coordinar servicios de ruedas de negocios, consultoría, capacitaciones, sociales y otros; segundo la integración adecuada del área a la institución debiendo aclararse que el servicio se prestará en las dos sedes.

El Club Paraíso, obedece a un estatuto que dispone de una Asamblea general de asociados como cabeza de la institución que es apoyada por una junta calificadora de socios y de disciplina, un tribunal de honor y un comité electoral. También existe, por debajo de ésta una Gerencia General elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar un responsable para la administración de los recursos de la institución. A continuación se describe las áreas que corresponden a la administración y operaciones del Club Paraíso:

1. La gerencia de administración y finanzas con los departamentos de contabilidad y cobranzas, donde el primero se encarga también de los presupuestos y el segundo de la gestión bancaria.

2. La gerencia de atención a socios con los departamentos de admisión y servicios a los asociados, ubicada en la sede central.

3. La gerencia de servicios que contiene los departamentos de mantenimiento de equipos, limpieza, seguridad y el de jardines (áreas verdes, ambientación, decoración y otros relacionados). Funciona en la sede central y también en campo. Para el caso, al gerente del área siempre le preocupan los niveles de gasto de servicios por los desplazamientos del personal, equipos, abastecimientos inoportunos en razón de contar con un almacén sólo en sede central.

4. La gerencia de operaciones que tiene a su cargo los departamentos de compras, marketing, ventas, restaurante, enfermería, actividades recreacionales y concesiones (salvo compras marketing y ventas, el resto se encuentra en ambas sedes).

Preguntas:

1, Grafique el organigrama actual conservando las reglas de organigramas y analice la situación de acuerdo a matriz de criterios de diseño y teoría de sistemas, planteando los problemas existentes.

2. Grafique el nuevo organigrama sustentando la solución de los problemas del item anterior con la nueva estructura.

3. Aplicando la teoría de configuraciones de Mintzberg, reconozca para la nueva estructura, tipo, componentes y mecanismos de coordinación.

4. Explique el factor tamaño y crecimiento en la nueva estructura.

5. Sustente de acuerdo a la necesidad el modelo de organización (mecánica/orgánica).

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¿Por qué es importante el diseño organizacional? - La organización como sistema empresarial

Los desafíos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI son muy diferentes de los retos de las décadas de los setenta y ochenta, por lo que el concepto de organizaciones y de la teoría de la organización se encuentra en constante evolución.

Por otro lado, el mundo y por ende las organizaciones cambian más rápido que antes como resultado de su amoldamiento a las exigencias del mercado y tendencias por lo que el enfrentamiento del rápido cambio resultó el problema más común que encaran los administradores y las organizaciones. Los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prácticas pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos desafíos que enfrentan las organizaciones son la competencia global, la necesidad de una renovación organizacional, ubicar su ventaja estratégica, el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el mantenimiento de altas normas de ética y responsabilidad social.

¿Cómo se clasifican las organizaciones?

De acuerdo a las exigencias de la empresa frente a su mercado, estas se adptarán organizacionalmente. Para ello, hemos considerado 4 tipos de organización.

Entidades sociales

Las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que le ayude a alcanzar metas.

Dirigidas a metas

Recientes tendencias en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos. En su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el logro de metas comunes.

Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados

Los administradores estructuran y coordinan, deliberadamente, los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización. Sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse en departamentos o conjunto de actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades del trabajo, empleando con frecuencia equipos de personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas en proyecto.

Vinculadas con el ambiente externo

Una organización no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo. Hoy día, incluso, algunas organizaciones cooperan con sus competidores, y comparten información y tecnología para provecho mutuo.

Una vez clasificadas las organizaciones, tendremos con más exactitud su importancia como parte del camino al logro de los objetivos.

En tal sentido, ante la pregunta ¿Cuál es la importancia de las organizaciones? podemos destacar las siguientes 7 características:

Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados.

Produce bienes y servicios con eficiencia.

Facilita la innovación.

Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora.

Se adapta e influye en un ambiente cambiante.

Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.

Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los empleados.

Las organizaciones como sistemas

¿Qué es un sistema?

Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el propósito común de lograr un objetivo. Una organización, como una compañía o un área funcional, se ajusta a esta definición. La organización consiste en los recursos personal, material, máquinas (incluidas instalaciones y energía), dinero e información (incluidos datos), los cuales colaboran hacia la consecución de objetivos específicos determinados por los dueños o por la gerencia.

Elementos de un sistema

Si los elementos del sistema representan una compañía manufacturera, los recursos de entrada son las materias primas, que se transforman en productos terminados o servicios por el proceso de manufactura. El mecanismo de control es la gerencia de la empresa, los objetivos son las metas que tiene la compañía y el ciclo de retroalimentación es el flujo de información hacia y desde la gerencia.

Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado

No todos los sistemas controlan sus propias operaciones. Un sistema que carece de los elementos de mecanismo de control, ciclo de retroalimentación y objetivos se denomina sistema abierto, por ejemplo un pequeño calefactor de espacios eléctrico que se enchufa y se enciende. El calefactor produce calor hasta que se le apaga. No hay manera de controlar sus salidas.

ENTRADA - TRANSFORMACIÓN - SALIDA

Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos, mecanismo de control y ciclo de retroalimentación) es un sistema cerrado

Sistemas abiertos y sistemas cerrados

Un sistema que se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos se denomina sistema abierto. Un sistema de calefacción, por ejemplo, obtiene sus entradas de una compañía de servicio y proporciona su calor al edificio o recinto que está calentando.

Por el mismo razonamiento, un sistema que no se conecta a su entorno es un sistema cerrado. Los sistemas cerrados solo existen en situaciones de laboratorio estrictamente controladas y no interesan aquí. Solo interesan los sistemas abiertos, pues son los que mejor describen la compañía y sus operaciones.

La importancia de una visión de sistema

Una visión de sistema considera las operaciones de negocio como sistemas incrustados en un marco ambiental mayor. Esta es una forma abstracta de pensar, pero puede ser valiosa para el gerente. La visión de sistemas permite lo siguiente:

• Evita que el gerente se pierda en la complejidad de la estructura de la organización y los detalles del trabajo.
• Reconoce la necesidad de tener buenos objetivos.
• Destaca la importancia de que todas las partes de la organización colaboren.
• Reconoce las interacciones de la organización con su entorno.
• Asigna mucho valor a la información de retroalimentación que solo puede obtenerse con un sistema de ciclo cerrado.

Una vez analizada la organización como sistema, podemos definir el diseño organizacional:

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. Se debe recordar dos aspectos: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

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GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y EL DESARROLLO POR COMPETENCIAS

Según el diccionario de la RAE, en su segunda acepción, el talento es un “conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en la tercera acepción “dotes intelectuales como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen a una persona.

En el concepto de talento humano, se incluye todo esfuerzo humano desplegado dentro del entorno organizacional y las potencialidades, así como todos los factores que cualifican este esfuerzo y potencialidades, como son los conocimientos técnicos y profesionales, las experiencias, las habilidades, la motivación, los intereses vocacionales, la salud, las aptitudes, las actitudes, la creatividad y la cultura general.

El motor del cambio en las organizaciones está en las personas ellas son las portadoras del conocimiento y el know how que permiten la innovación y adaptación. Es por ello por lo que las tendencias de las mejores prácticas de Gestión Humana en las organizaciones modernas van dirigidas a formular programas de Gestión de Conocimientos y Gestión de Personal que contribuyan a generar una cultura de cambio en el proceder de los ejecutivos, los accionistas y los colaboradores y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo en constante cambio y que sólo el individuo con su capacidad de análisis e innovación lo abordará.

La gestión por competencia es una metodología o modelo de gestión perfectamente compatible y complementaria con otros conceptos innovadores de gestión de recursos humanos, entre ellos podemos destacar:

Inteligencia emocional: Este concepto, popularizado por Daniel Goleman, nos dice que el éxito profesional de las personas no dependen de su inteligencia, medidas en términos de cociente intelectual, sino de su capacidad para afrontar determinadas situaciones, de relacionarse con otras personas, etc. Y estas características de la persona, que definen su inteligencia emocional, son lo que nosotros llamamos competencia.

Gestión del conocimiento: Este concepto nos dice que el conocimiento es el activo más importante de las organizaciones en la llamada sociedad de la información y que es la base del éxito de las mismas en relación con el entorno en el que actúan. La gestión del conocimiento facilita la puesta en práctica del saber acumulado en la organización, trascendiendo los individuos que tienen ese conocimiento, haciéndolo extensivo a toda ella. El conocimiento (junto con habilidades y actitudes) es una de los componentes de las competencias. Dentro del modelo de gestión por competencias una de las claves para que realmente aporte valor es el desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes. Si además ese conocimiento es gestionado y compartido a través de programas de gestión del conocimiento, no solo se incrementará la competencia individual de cada persona, sino también la competencia general de la organización.

Capital intelectual: Este concepto pretende medir el conocimiento acumulado en la empresa u organización como activo intangible pero altamente valorable, por ejemplo, de tomar decisiones de inversión en una empresa. Las teorías de capital intelectual, están por tanto, muy relacionadas con la gestión del conocimiento.

Talento y gestión por competencias

En la perspectiva de una gestión de recursos humanos por competencias, se relacionan los conocimientos con las competencias, sin embargo, serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior. El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos (conocimientos y competencias).

Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes tipos de competencias; solo un grupo de ambos se ponen en acción cuando hacemos algo, ya sea para trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea doméstica. Cuando se hace referencia al talento de un colaborador, solo se piensa en el talento en relación con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posición analizada es, por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis sin que ello signifique que lo tenga para otra cosa.

Estos errores son muy frecuentes en el ámbito de las organizaciones. En una metodología de gestión por competencias el enfoque es más ambicioso, no solo  se busca que una persona ocupe una posición de manera “adecuada y apta”. Se busca desarrollar la apertura de una conducta competente en diferentes comportamientos que se relacionan, a su vez, con diferentes competencias, este “modelo” así definido permitirá no solo determinar de manera objetiva si alguien es competente o no, si tiene talento o no, sino que también permitirá a las organizaciones planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano.

En una obra titulada Gestión del talento, su autora menciona la importancia de la voluntad para la puesta en práctica de las capacidades: “El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, no alcanzara resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o propones cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar.

Quizás estos conceptos parezcan poco obvios, pero representan muy acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial en el ámbito de las organizaciones.

En la misma obra, en un capitulo denominado “Del profesional con talento al talento organizativo”, la autora dice que “una de las leyes naturales del talento es que este obtiene los mayores resultados a través de la interacción. Si la organización facilita la interacción, actuará como efecto multiplicador. Si, por el contrario, en vez de facilitar, la limita, no solo la compañía no innovara, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren alicientes en su trabajo, y disminuyan su compromiso.

Continúa más adelante preguntándose cómo lograr crear el talento organizativo, y sugiere dos caminos:

1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes con lo que la empresa necesita.

2. Generando un entorno organizativo que crea valor profesional y que motive a los empleados a aportar y a continuar en la organización.


A partir de la definición de talento, y vinculando este concepto con el mundo de las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripciones de puestos y otras buenas prácticas de recursos humanos. Utilizando un lenguaje común, podemos decir que para tener talento hacen falta conocimientos y ciertas características de personalidad, que de acuerdo con una definición que ya mencionamos llamaremos competencias.

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LA GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO Y EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Todo ser humano nace con ciertos talentos o competencias para desarrollar alguna actividad, estos talentos y/o competencias las podemos desarrollar en el transcurso de nuestra vida.

Como se puede notar, existe una relación muy estrecha entre lo que significa talento y competencia; para lograr el éxito en determinados puestos de trabajo, el talento se puede desdoblar en competencias, por lo tanto para ser un buen gerente debemos hacer uso de nuestros talentos pero a través de nuestras competencias.

Es necesario definir ambos conceptos dentro de un marco organizacional y luego realizar un desglose en los elementos que los conforman para lograr un entendimiento pleno sobre lo que significa cada uno dentro de una gestión humana.

Muchas organizaciones invierten dinero en la implantación de un modelo de gestión por competencias, pero luego no saben cómo seguir. En realidad, no es que no sepan cómo hacerlo, sino que allí radica la mayor problemática. El modelo en si apunta al desarrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas: selección, para que a partir de la puesta en marcha solo ingresen personas que tengan las competencias deseadas; evaluación del desempeño, para conocer los grados de competencias de cada integrante de la organización; y fundamentalmente el desarrollo de las mismas.

En ese sentido, una vez que se han definido las competencias cardinales y específicas, y estas relacionadas con los diversos puestos de trabajo, los tres pilares de la metodología son selección, evaluación del desempeño y el desarrollo.

Si bien es cierto que las personas pueden o no tener talento, también es cierto que pueden trabajar sobre ellas para lograr algún grado de mejora, pero se debe tener claro que el desarrollo de nuestras competencias no es tarea fácil.

Si una persona asiste a un curso de liderazgo y/o estudia con ahínco sobre el particular, podrá saber mucho sobre esta materia, pero esto no quiere decir que esta persona sea un líder, ni que ha mejorado sus comportamientos de liderazgo.

Partiendo de la idea expuesta de que la administración de una gestión de recursos humanos por competencias se basa en los tres pilares, debemos aceptar el desafío que el desarrollar el recurso humano no es solamente capacitar y/o entrenar al personal en materia de conocimientos, sino también desmitificar el concepto cerrado que existe sobre el termino talento a través del tratamiento de las distintas formas en que puede ser desagregado: las competencias.

¿Qué son competencias?

Las competencias son características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con un estándar de afectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación; son sus comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes.

Tales características son de diferente naturaleza e incluyen cinco tipos de componentes:

1. Rasgos: características físicas y naturales de carácter estable, que posibilitan un mayor o menor grado de realización de una acción. Fundamentalmente son rasgos físicos y de personalidad. Por ejemplo, un temperamento explosivo (rasgo de la personalidad), que dificulta controlarse frente a una provocación, o una altura de dos metros (rasgo físico), que posibilita acercar las manos a una canasta de baloncesto.

2. Autoconcepto: las actitudes, valores y autoimagen que influyen en una predisposición mental hacia la realización de una acción. Por ejemplo, una autopercepción de valentía y unos valores patrióticos que predisponen a la realización de actos heroicos por el bien de otro u otros ciudadanos.

3. Motivos: Deseos profundos que impulsan la acción hacia unas conductas y la alejan de otras. Por ejemplo, un deseo de aprobar una oposición, que incita a poner tenacidad en el estudio.

4. Conocimientos: formación e información que se dispone sobre algo que es susceptible a ser aplicada al comportamiento, aunque no necesariamente se haga. Por ejemplo, el conocimiento teórico de unas técnicas de negociación que se aplica (o no) cuando surge la oportunidad.

5. Destrezas: habilidades para realizar determinadas tareas. Fundamentalmente son destrezas físicas y mentales. Por ejemplo, el buen pulso que aplica un cirujano a su bisturí (destreza física) o la facilidad para la búsqueda alfabética que desarrolla un bibliotecario (destreza mental).

Por lo tanto, cuando hablamos de características subyacentes significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

Estándar o efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.

Las competencias son en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones u duran por un largo periodo de tiempo”

Todas personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una organización.

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Diseño organizacional y procesos - Análisis de la empresa DIAGEO - Caso de estudio

Diseño organizacional y procesos - Caso de estudio - Análisis de la empresa DIAGEO

Análisis de la empresa DIAGEO - Diseño organizacional y procesos from Rafael Trucios

1.       PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DIAGEO

1.1.     Visión de DIAGEO

“Ser reconocida como la tercera compañía de consumo masivo en cada mercado donde opera.”

1.2.     Misión de DIAGEO

“Hacer que el whisky sea nuestra vía hacia el crecimiento”.

1.3.     Valores de DIAGEO

·       Valorarnos unos a otros

·       Libertad para el éxito

·       Orgullosos de lo que hacemos

·       Apasionados por nuestros consumidores

1.4.     Estrategias de DIAGEO:

·       Crear relaciones increíbles (consumidores, clientes y proveedores)

·       Crecer en todas las categorías (whisky, ron y vodka)

·       Mantener liderazgo en la categoría de whisky.

·       Mejorar el modelo del negocio (comercial, administrativo, marketing y sistemas)

·       Labor social (lanzar nuevas campañas del consumo responsable y programa bar-tender)

2.       FODA de DIAGEO

Fortalezas:

-         Líderes en el mercado de licores Premium

-         Líder en la categoría de Whiskies

-         Personal comprometido con los valores de la empresa.

-         Alianzas estratégicas con los proveedores.

-         Clientes fidelizados.

Debilidades:

-         Infraestructura limitada.

-         Equipo de fuerza de ventas limitada.

-         Cadena de distribución limitada (no abarca todo el mercado nacional)

Oportunidades:

-         Crecimiento del nivel socioeconómico C, lo que genera mayor consumo.

-         Crecimiento de la categoría de piscos en el mercado nacional.

-   Reconocimiento de marca gracias a la participación en las campañas de consumo responsable por parte del MTC.

Amenazas:

-         Implementación de nuevas leyes por parte del nuevo gobierno presidencial.

-         Ingreso al mercado local del principal competidor a nivel internacional (Chivas)

-         Leyes que restringen el consumo de bebidas alcohólicas

3.       CONFIGURACIONES DE MINTZBERG

En la estructura de Diageo Perú, se observa que el rol del ápice estratégico está a cargo del gerente comercial, haciendo el papel a la vez de gerente general de la compañía.

También se observa que en su organización están claramente identificados la línea intermedia y el núcleo de operaciones, que en este caso se trata del equipo comercial, conformado por marketing y ventas.

La cultura organizacional de Diageo promueve el trabajo en equipo, el consumo responsable de alcohol y celebrar.

3.1.     Mecanismos de coordinación:

En el organigrama de Diageo no se aprecian las líneas de coordinación. Sin embargo por la información analizada, se ha sabe que cuentan con estandarización de trabajo, producción (la producción de los licores no se desarrolla en Perú).

Asimismo, Diageo promueve el realizar una línea de carrera dentro de la organización, tanto a nivel local como internacional. Por lo que se puede indicar que un ejecutivo de ventas en Perú tiene las mismas competencias que uno en México, debido a que se han estandarizado las habilidades.

Por otro lado, Diageo al ser una organización con presencia en muchos países ha estandarizado normas y realizan auditorías internas y externas con frecuencia, de manera  que velan que estas se cumplan.

3.2.     Tipo de configuración:

Diageo cuenta con una organización divisional. Cuenta con una cartera de productos diversa, las decisiones son tomadas localmente pero con ciertas limitaciones y lineamientos regionales.

Es una empresa que cuenta con una serie de mecanismos de control, sin embargo su planificación es muy lenta.

Diageo from Rafael Trucios

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