¿CÓMO MEDIR EL GRADO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE? - Un análisis real hacia el interior de las organizaciones

Un enfermo para curarse necesita tomar su medicina, pero el primer paso antes de tomarla es reconocer que realmente está enfermo... (Rafael Trucíos) 

Esta frase resume lo que muchas veces sucede dentro de las organizaciones al momento de medir el grado de satisfacción de sus clientes y los posibles planes de acción a considerar para una toma de decisiones acertada dentro de un ámbito real y evaluado.

Medir el nivel de satisfacción de los clientes de una empresa es el principio de un planteamiento de estrategias orientadas a mejorar la relación proveedor / cliente basados en una sola premisa: Contribuir al logro de los objetivos de una organización.

“La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.” David 2003 : 5

“La razón de ser de un plan estratégico es formular las principales opciones estratégicas que la empresa tomará en cuenta, de una manera clara y concisa, para asegurar su desarrollo en el largo plazo. Estas opciones estratégicas deben traducirse en decisiones y programas de acción” Lambin, Galluci y Sicurello 2009: 474

“La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.” David 2003: 6

En ese sentido, un enfoque desde el lado de marketing nos indicará que nuestra estrategia de penetración de mercado debe lograr incrementar los ingresos con nuevos productos o servicios a los actuales clientes, sin embargo, surge un problema cuando este propósito no se logra concretar y el origen del problema, sin ir muy lejos, es la insatisfacción por parte del cliente.

Dentro de ese mismo contexto la visión logística espera, producto de una correcta gestión comercial, que la cantidad de productos solicitados sean equivalentes a la cantidad de productos entregados dentro de la planificación de entrega definida en el plan de producción, siendo el mismo esquema aplicable en una empresa de servicios en el que la cantidad de productos solicitados es el proyecto de implementación dado y la puesta en marcha del mismo, pero ¿Qué sucede cuando el área comercial presenta una propuesta que producción o proyectos no puede cumplir?

Nuestra actividad diaria nos muestra, en algunas oportunidades, un ámbito distinto en el que los proveedores deben hacer envíos parciales o asumir penalidades por la postergación de entrega de productos o implementación de proyectos siendo la falta de cumplimiento un factor fundamental al momento de conocer el grado de satisfacción de un cliente.

Un factor clave dentro de una gerencia de marketing (o el área involucrada con la función de desarrollo de negocios)  es evitar perder un cliente, y para ello,  sólo se necesita un termómetro que  nos indique saber si la empresa está bien de salud, es decir, medir el grado de satisfacción de nuestro cliente.

“La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado. Así, la estrategia de una compañía se trata del cómo pretende creer, cómo intenta construir una clientela leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas y cómo mejorara su desempeño.” Thompson 2008: 3

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¿Por qué medir la satisfacción del cliente?

Alguna vez leí una frase que siempre la comparto con mis alumnos, colegas y clientes: 

"Quien piense que el cliente no es importante, debería trabajar sin el 90 días" - Anónimo

Y es que en la práctica, vemos en muchas oportunidades, que la razón de ser de la empresa (su misión), no esta atendida como se merece, o en su defecto,  el grado de satisfacción está muy por debajo del normal promedio.

En ese sentido, es mi objetivo dar a conocer que no se debe esperar tener un problema para preguntarse las causales del mismo, sino, medir de manera permanente la relación con nuestros clientes y mantener un vínculo con ellos investigando sus necesidades, conociendo su mercado, sus objetivos y ser mas allá que un proveedor, un socio estratégico de negocios.

Si hemos tomado la sabia decisión de medir la satisfacción de nuestros clientes, antes de hacer un levantamiento de información, se requiere conocer la situación real de la empresa, y para ello, existen diversas formas de analizar el entorno (recordemos a Fred David en su libro de Administración Estratégica)  por lo que sugiero realizar la ya muy conocida matriz FODA, la matriz IE, el análisis de las 5 fuerzas de Porter y la elaboración de la  matriz PEYEA.

“(…) Un análisis FODA genera una evaluación global de las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D), y amenazas (A) (riesgos) de la empresa. Las fortalezas incluyen capacidades internas, recursos, y factores circunstanciales positivos que pueden ayudar a la compañía a atender a sus clientes y alcanzar sus objetivos. Las debilidades comprenden limitaciones internas y factores circunstanciales negativos que pueden interferir con el desempeño de la empresa. Las oportunidades son factores favorables o tendencias presentes en el entorno externo que la compañía puede explotar y aprovechar. Y las amenazas (o riesgos) son factores externos desfavorables o tendencias que pueden producir desafíos en el desempeño.” Kotler y Amstrong 2008: 54

(...) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. Recordemos que cada división de una empresa debe construir una matriz EFI y una matriz EFE, de su parte correspondiente en la empresa. Los puntajes de valor totales correspondientes a cada división permiten la elaboración de la matriz IE a nivel corporativo. Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una posición interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 representa un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto. La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratégicas diferentes. En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más adecuadas para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración en el mercado y el desarrollo de pro-ductos son dos estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones. En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él.” David 2010: 213

Por otro lado, es de suma importancia que el análisis sea lo más imparcial posible, pues de ello dependerá el tipo de estrategia a realizar luego de realizado el levantamiento de información. Si hemos decidido tercerizar el servicio, es muy importante formar comités dentro de la empresa que sirvan de apoyo al encargado de hacer el análisis.

Existen diversas formas de llegar a nuestros clientes y conversar con ellos, gracias a las tecnologías de la información ahora podemos ampliar el radio de acción reduciendo costos en horas hombre y recursos, sin embargo, estas herramientas deben cumplir un rol de soporte y no reemplazar el trato directo con nuestros clientes.

Sea cual fuere el medio que vayamos a utilizar para el levantamiento de información, NUNCA, tratemos de ocultar la verdad, disfrazar las respuestas o elaborar preguntas orientadas  a obtener respuestas favorables a la empresa, si no diagnosticamos la enfermedad, no podremos tomar la medicina correcta para curarnos.

Queda totalmente descartada la manipulación de los resultados de una encuesta y el sesgo por parte de la alta dirección posterior a la entrega de resultados, recordemos que no se trata de quedar bien con el directorio, se trata de tomar medidas correctivas o preventivas para mejorar la relación con nuestros clientes.

Finalmente, para evitar perder clientes, asumir penalidades o replantear estrategias, que producto de la insatisfacción de tus clientes pueden retrasar el logro de objetivos, consideremos dentro de nuestro plan de acción preventiva los siguientes 5 factores bajo el esquema propuesto en el gráfico:

• Diseñar e implementar un plan de fidelización segmentado para cada tipo de cliente.
• Mantener un contacto frecuente con el decision maker (presencial) e investigar sus objetivos y planes de crecimiento o proyecciones.
• Analizar a la competencia.
• Evaluar los productos sustitutos y destacar los beneficios de tu producto o servicio antes de que un cliente pregunte por ellos.
• Usa las redes sociales como parte de un contacto frecuente con tus clientes y potenciales clientes. 

Por Rafael Trucíos.

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