Al igual que muchos otros conceptos importantes, la Web 2.0 no tiene límites definidos, sino más bien un núcleo gravitatorio. Uno puede representar la Web 2.0 como un conjunto de principios y prácticas que mantienen unido un verdadero sistema solar de sitios que demuestran algunas de esas prácticas, o todas ellas, situados a una distancia variable de dicho núcleo.
La figura siguiente muestra un "meme map" de la Web 2.0 creado durante una sesión participativa del FOO Camp, una conferencia organizada por O'Reilly Media. Es más bien un trabajo en curso, pero ilustra muchas de las ideas que irradian del núcleo de la Web 2.0.
Por ejemplo, durante la primera conferencia Web 2.0, celebrada en octubre de 2004, John Battelle detalló una serie de principios preliminares durante su intervención inaugural.
El primero de estos principios era el de "La web como plataforma". Sin embargo, ése había sido, también, uno de los gritos de guerra de Netscape, uno de los estandartes de la Web 1.0 que acabó cayendo tras una acalorada batalla con Microsoft. Además, dos de nuestros ejemplos iniciales de la Web 1.0, DoubleClick y Akamai, fueron pioneros en el tratamiento de la web como plataforma. Aunque mucha gente no piense en ellos como "servicios web", en realidad los servidores de banners fueron el primer servicio web de implantación generalizada, y también el primer puré (mashup, por utilizar otro término que goza últimamente de gran aceptación) de adopción generalizada. Cada banner publicitario se entrega como fruto de una colaboración sin fisuras entre dos sitios web, que presentan una página integrada a un lector que la ve en otro ordenador. Akamai también trata la red como plataforma, y lo hace en un nivel más profundo de la pila, construyendo una red transparente de caché y contenido que alivia la congestión de ancho de banda.
No obstante, estos pioneros aportan un contraste útil, ya que quienes llegaron mas tarde han avanzado más en su solución al mismo problema, asumiendo algo más profundo respecto a la naturaleza de la nueva plataforma. Tanto DoubleClick como Akamai fueron pioneros de la Web 2.0, pero también podemos apreciar de qué modo es posible hacer realidad un mayor número de sus posibilidades, aplicando otros patrones de diseño de la Web 2.0.
Analicemos brevemente cada uno de estos tres casos, para poner de relieve algunos de los principales elementos diferenciales.
Netscape frente a Google
Si Netscape fue el emblema de la Web 1.0, Google lo es indudablemente de la Web 2.0, aunque sólo sea porque sus respectivas salidas a bolsa hayan sido los acontecimientos que definen cada una de dichas eras. Por eso comenzaremos comparando ambas empresas y sus posicionamientos.
Netscape enmarcó "la web como plataforma" en los términos del antiguo paradigma del software: su producto emblemático era el navegador web, una aplicación de sobremesa, y su estrategia consistía en utilizar su dominio del mercado de los navegadores para establecer un mercado de productos de precio elevado para servidores. En teoría, el control de los estándares de presentación de contenidos y aplicaciones en el navegador iba a proporcionar a Netscape el grado de poder sobre el mercado del que Microsoft disfrutaba en el mercado del PC. Tal como el "carruaje sin caballos" enmarcaba el automóvil como extensión de lo ya conocido, Netscape promovía la sustitución del escritorio por el "webscritorio" (webtop), y planeaba llenarlo de actualizaciones de información y applets enviados al webscritorio por proveedores de información que comprarían servidores Netscape.
Al final, tanto los navegadores web como los servidores web acabaron siendo simples productos genéricos, y el valor se desplazó hacia arriba, hacia los servicios prestados a través de la plataforma web.
En cambio, Google comenzó su existencia como aplicación web nativa, que ni se vendía ni se empaquetaba, sino que se prestaba como servicio, con clientes que pagaban, directa o indirectamente, por dicho servicio. No se aprecia ninguna de las características de la vieja industria del software. Nada de versiones planificadas de los programas, sólo mejoras continuadas. Nada de licencias ni ventas, sólo uso. Nada de conversiones a diferentes plataformas para que los usuarios puedan ejecutar el software en sus propios equipos, sólo una enorme colección ampliable de PC genéricos, que funcionan con sistemas operativos de código abierto y aplicaciones y utilidades creadas internamente, que nadie ajeno a la empresa llega a ver jamás.
En el fondo, Google requiere una competencia que Netscape nunca necesitó: la gestión de bases de datos. No es sólo una colección de herramientas de software: es una base de datos especializada. Sin los datos, las herramientas son inútiles; sin el software, no se pueden manejar los datos. Las licencias de software y el control sobre las API --el resorte del poder durante la era anterior-- dejan de tener importancia, porque el software ya no se distribuye, sino que se utiliza y porque sin la capacidad de recoger y gestionar los datos, el software no sirve de gran cosa. De hecho, el valor del software es proporcional a la escala y al dinamismo de los datos que contribuye a gestionar.
El servicio de Google no es un servidor --aunque sea prestado por una enorme colección de servidores de internet-- ni un navegador --aunque el usuario lo utilice a través de un navegador. Su servicio emblemático, el de búsqueda, ni siquiera aloja el contenido que ayuda a los usuarios a encontrar. Al igual que en una llamada telefónica, que no sólo se produce en los teléfonos de los interlocutores, sino en la red que hay entre ambos, Google sucede en el espacio que hay entre el navegador, el motor de búsqueda y el servidor de contenido de destino, como facilitador o intermediario entre el usuario y su experiencia en línea.
Si bien tanto Netscape como Google podrían ser descritas como empresas de software, está claro que Netscape pertenecía al mismo mundo del software que Lotus, Microsoft, Oracle, SAP y otras empresas que empezaron en la revolución del software de los años 80, mientras que los colegas de Google son otras aplicaciones de Internet como eBay, Amazon, Napster y, efectivamente, DoubleClick y Akamai.
DoubleClick frente al Overture y AdSense
Al igual que Google, DoubleClick es un verdadero hijo de la era de Internet. Utiliza el software como servicio, su competencia principal está en la gestión de los datos, y como hemos dicho antes, fue pionero de los servicios web mucho antes de que los servicios web tuvieran nombre. No obstante, DoubleClick acabó viéndose limitada por su modelo de negocio. Se creyó la noción de los 90 de que la web iba de publicación, no de participación; que eran los anunciantes, y no los lectores, quienes mandaban; que el tamaño importaba, y que Internet iba siendo dominada cada vez más por los sitios web principales, según los medían MediaMetrix y otras empresas de clasificación publicitaria de webs.
En consecuencia, DoubleClick proclama con orgullo en su web que su software cuenta con "más de 2.000 implantaciones con éxito". Yahoo! Search Marketing (antes Overture) y Google AdSense, por su parte, ya atienden a centenares de miles de anunciantes cada uno.
El éxito de Overture y de Google se debe a lo que Chris Anderson vino en denominar "el largo rastro" (the long tail), el poder colectivo de los pequeños sitios que forman el grueso del contenido de la web. La propuesta de DoubleClick exige un contrato formal de venta, lo que limita su mercado a los pocos miles de sitios mayores. Overture y Google descubrieron la manera de habilitar la colocación de anuncios prácticamente en cualquier página web. Y por si fuera poco, evitaron formatos publicitarios tan estimados por editores y agencias de publicidad como los banners y los popups, optando por anuncios de texto dependientes del contexto, nada intrusivos y muy apreciados por los consumidores.
Moraleja de la Web 2.0: aprovechar el autoservicio de los clientes y la gestión algorítmica de los datos para alcanzar a toda la web, a los extremos y no sólo al centro, a la larga cola y no sólo a la cabeza.
Plataformas y aplicaciones
En cada una de sus confrontaciones anteriores con sus rivales, Microsoft ha jugado con éxito la carta de la plataforma, derrotando incluso a las aplicaciones más dominantes. Windows permitió a Microsoft desplazar a Lotus 1-2-3 con Excel, a WordPerfect con Word y a Netscape Navigator con Internet Explorer.
No obstante, esta vez el choque no se produce entre una plataforma y una aplicación, sino entre dos plataformas, cada una con un modelo de negocio completamente distinto. En un lado, un único proveedor de software, cuyo inmenso parque instalado y su sistema operativo profundamente integrado con las API proporcionan control sobre el paradigma de la programación; en el otro, un sistema sin propietarios, ligado por un conjunto de protocolos, estándares abiertos y acuerdos de colaboración.
Windows representa la cumbre del control privativo mediante API de software. Netscape trató de arrebatarle el control a Microsoft utilizando las mismas técnicas que la propia Microsoft había usado contra otros rivales, y fracasó. En cambio, Apache, que se ajustó a los estándares abiertos de la web, ha prosperado. Ya no es una batalla desigual, entre una plataforma y una sola aplicación, sino entre dos plataformas, y la cuestión es cuál de las arquitecturas, o más profundamente, cuál de los modelos de negocio, es más indicado para las oportunidades que se avecinan.
Windows fue una solución brillante a los problemas de la era de los primeros PC. Allanó el terreno de juego para los desarrolladores de aplicaciones, resolviendo un montón de los problemas que aquejaban antes a la industria. Pero ahora, un único enfoque monolítico, controlado por un solo proveedor, ha pasado de ser una solución a ser un problema. Los sistemas orientados hacia las comunicaciones, como lo es sin duda Internet en tanto que plataforma, exigen interoperatividad. A menos que un proveedor pueda controlar los dos extremos de cualquier interacción, las posibilidades de atrapar a los usuarios mediante API de software son pocas.
Cualquier proveedor de la Web 2.0 que aspire a atrapar los beneficios de su aplicación mediante el control de la plataforma, estará dejando de utilizar, por definición, las posibilidades de la plataforma. Y no estamos diciendo que no existan oportunidades para la captura y la ventaja competitiva, sino que no creemos que se encuentren en el control de las API de software y los protocolos. Las reglas de juego han cambiado. Las empresas que triunfarán en la Web 2.0 serán las que comprendan dichas reglas, en lugar de tratar de volver a las de la era del software para PC.
Como era de esperar, otros casos de éxito de la web 2.0 muestran este mismo comportamiento. eBay hace posibles transacciones ocasionales de unos pocos dólares entre individuos aislados, actuando como intermediario automático. Napster (si bien clausurado por motivos legales) construyó su red sin crear una base de datos centralizada de canciones, sino que diseñó un sistema de modo que cada descargador se convertía también en servidor, y de ese modo fue creciendo la red.
Akamai frente a BitTorrent
Como DoubleClick, Akamai está optimizado para hacer negocios con la cabeza y no con la cola, con el centro y no con los extremos. Si bien sirve a los intereses de los individuos situados a los extremos de la web, al acelerar su acceso a los sitios más solicitados del centro, sus ingresos proceden de dichos sitios centrales.
BitTorrent, al igual que otros pioneros del movimiento P2P, aborda la descentralización de Internet de forma radical. Cada cliente es también servidor; los ficheros se descomponen en fragmentos que pueden ser entregados desde varias ubicaciones, utilizando de manera transparente la red de descargadores para ofrecer ancho de banda y datos a los otros usuarios. De hecho, cuanto más popular es el fichero, más rápidamente se puede servir, ya que hay más usuarios aportando ancho de banda y fragmentos del fichero completo.
De este modo, BitTorrent demuestra un principio fundamental de la Web 2.0: el servicio mejora automáticamente cuanta más gente lo utiliza. Mientras Akamai tiene que añadir servidores para mejorar el servicio, cada consumidor de BitTorrent aporta sus propios recursos a la fiesta. Existe una "arquitectura de participación" implícita, una ética de colaboración incorporada, en la que el servicio actúa principalmente como intermediario inteligente, conectando los extremos entre sí y aprovechando la potencia de los propios usuarios.
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