EL DESARROLLO TECNOLÓGICO Y LA GESTIÓN COMERCIAL - Ventas en canales no tradicionales

La nueva generación digital comprará a vendedores que hablen su idioma, es mas, ya existe por parte el consumidor moderno una predilección (que seguro tu también la tienes) de comprar en tu idioma.

Nos encontramos frente a una nueva revolución basada en la información y, probablemente, provocará cambios en la organización de la producción, el trabajo y maneras de vivir comparables o más profundos que los que se produjeron con la revolución industrial del siglo pasado.

Por otro lado, las empresas deben a estas alturas contar con “Contact Centers” equipados con Internet y celulares, iniciar un plan de incorporación de tecno vendedores que trabajen desde su casa y así anticiparse para ganarle a la competencia en el surf sobre esta ola de revolución digital. Si no cuentan con ello, es claro que se encuentran en una gran desventaja frente a sus principales competidores.

La búsqueda de una mayor eficacia organizativa, sobre todo apoyada en la mejora de las comunicaciones con vendedores que ya eran móviles, y que mantenían una comunicación con sus gerentes siempre por Chat o celular.

Reducir costos, mediante la sustitución de viáticos o la reducción de las estructuras físicas de la empresa, etc. Con este sistema será más fácil encontrar vendedores sólo a comisión y que no generen más gastos que una seña de Internet.

Acceder a un mercado laboral más amplio, encontrando mejores profesionales que se puedan dedicar a la venta sin condicionantes por el lugar de residencia de los mismos, o por su ocupación profesional no constante que no le permitiría cumplir con un horario laboral.

Y en esta misma lógica, permitiendo a distintos vendedores a desarrollar su labor sin necesidad de trasladarse de residencia, con el interés añadido que de esto resulta cuando esa migración se evita en zonas rurales con peligro de despoblamiento.

Ejemplos: Deremate.com, chats abiertos donde puedo preguntar por un asesor de seguros, etc.

Desarrollo de bases de datos

¿Cómo conformar o estructurar las bases de datos para vender más? Se deben segmentar en las categorías más importantes, algunas de ellas son las siguientes:

• De todos los potenciales clientes.

• De clientes referidos.

• De clientes actuales.

• De potenciales que han postergado su decisión.

• De potenciales que han rechazado o no han aceptado.

• De prospectos obtenidos en frío

Al mismo tiempo que se han desarrollado los canales convencionales de venta, el distribuidor y el minorista, han surgido nuevas forma de venta de acuerdo a las necesidades de cierto tipo de consumidores o usuarios finales. Se tiene principalmente las ventas por catálogo y las ventas electrónicas.

Las ventas por catálogo

Para definir con exactitud las ventas por catálogo, se podría referir al objetivo primordial que es precisamente la comunicación directa y personal entre dos o más personas para comprar o vender por medio de un catálogo sin utilizar las formas clásicas de ventas en Puntos de venta, telemarketing u otros.

Este tipo de actividad es de carácter independiente para la persona que se inscribe como vendedora, quien en la empresa es vista como un distribuidor; es un sistema que ofrece la oportunidad de trabajo y la obtención de ingresos para muchas familias y personas que estén dispuestas a prestar un servicio que se traduce en ofrecer y llevar los productos al lugar de trabajo o de vivienda del comprador y en el momento en que este lo requiera o pueda ojear la revista y comprar.

La persona distribuidora posee diferentes denominaciones según la empresa en la que adquiera la membrecía: representante de ventas, asesor comercial, dealer, vendedor, consultor (a), empresario, entre otros.

El asesor es el único intermediario, con negocio propio e independencia económica y laboralmente. Esta persona recibe un descuento comercial sin necesariamente invertir capital en el ofrecimiento de mercancía; claro, que existen muchos representante de ventas que adquieren un kit del negocio, o productos con un descuento aún más bajo del prefijado para luego, revenderlo al precio único y no opcional del catálogo.

Uno de los argumentos más utilizados para convencer a las personas para que se inscriban como vendedores, es el de poder tener toda una miscelánea en el catálogo sin necesidad de pagar ningún tipo de costos fijos.

Cada empresa posee sus estrategias comerciales y su filosofía empresarial a la hora de tomar el rumbo del negocio de ventas por catálogo. Pero, existen unas generalidades que se incluyen a continuación:

• Manejo de bases de datos por naciones, regiones, zonas, territorios y secciones por parte de la compañía y los diferentes grados de jerarquía en el área comercial; y adicionalmente, los representantes de ventas manejan su base de datos propia generalmente por mercados naturales y referidos.

• La obtención de la rentabilidad del negocio va de acuerdo a cada compañía y se maneja unos descuentos básicos que van de 20% a 50%, y también, con ciertas estrategias comerciales definidas por la empresa, el vendedor puede obtener hasta el 70% de descuento comercial. 

• Es muy clara la libertad laboral y económica, pues se tiene libertad de horario, de acción y de priorización en la labor comercial, principalmente para la persona inscrita como consultora de ventas, aunque en muchas ocasiones esta libertad la tiene el personal de la compañía contratado para atender al grupo de venta, pero las últimas tienen que brindar informes de gestión. 

• Generalmente, se manejan campañas de ventas entre 19 y 21 días, para medir la labor de trabajo, pero existen fechas especiales como el día de la madre, el día del padre, amor y amistad (San Valentín) y navidad que manejan unas campañas más cortas; en muchas compañías la campaña inicial del año es más larga.

• Los incentivos de ventas se otorgan para las gerencias de ventas, los líderes y los vendedores.

• Generalmente, el personal directivo de ventas es femenino.

• Los asesores pueden recibir bonos, viajes, electrodomésticos, cheques empresariales, mercancía, enceres para el hogar.

• El personal administrativo de ventas recibe salario básico, comisiones, bonificaciones y ascensos.

Los catálogos y demás ayuda de ventas siempre son llamativos y a full color con productos de última moda, exclusivos de la compañía, o importados para tal efecto de venta, además contienen precios, ofertas y paquetes promocionales para consumidores y vendedores.

Las empresas de ventas por catálogo poseen renovación constante y crecimiento del portafolio a ofrecer para satisfacer las crecientes necesidades del mercado, así mismo se cuenta con investigación de mercado y acreditación de calidad con estándares internacionales. Apoyo constante y profesional de parte de las gerentes de ventas a los demás niveles jerárquicos del negocio, y también de los procesos empresariales de los demás departamentos de la compañía y de otras de carácter de outsourcing en una forma sinérgica dispuesta a potencializar el crecimiento en el mercado.

La gerencia de zona es generalmente de carácter femenino, debido principalmente a que cuando se comenzó a abrir mercado de este tipo de negocio, los entes empresariales tenían una estrategia corporativa enfocada hacia la mujer. 

La Gerente de Zona es una persona que administra una área específica, que generalmente es tomada teniendo en cuenta secciones de tipo A, B, y C de ventas, una zona geográficamente específica para que esta persona pueda controlar todos los procesos de venta de sus asesoras sin descuidar momentos importantes del crecimiento y también por comodidad y rentabilidad en cuanto a tiempo.

Las ventas electrónicas

Los negocios que se han logrado gracias al popular carrito de compras de algunas tiendas virtuales peruanas van desde flores, chocolates, libros y peluches hasta prestación de servicios de abogados, envíos de serenatas con mariachis y venta de artefactos íntimos.

El negocio electrónico (e-business) tiene un potencial poco aprovechado por las empresas peruanas, en gran parte porque no conocen las herramientas del comercio electrónico (e-commerce) que permiten intercambiar servicios, productos y valores de manera digital y de modo más rápido. Esto ocurre fundamentalmente por un tema de confianza.

De otro lado, a pesar de la utilidad de estas herramientas muchas pequeñas y medianas empresas siguen considerando que invertir en tecnología es un gasto innecesario por cuanto las pasarelas de pago más difundidas (Visa y MasterCard, por ejemplo) resultan costosas. Estas usualmente cobran una membrecía anual y un certificado digital (desde $50 hasta $2,000) que tiene el propósito de hacerlas más confiables al cliente virtual.

Lo que muchas organizaciones no saben es que pueden usar software libre para reducir costos al implementar una tienda virtual por cuanto existen programas licencias gratuitas que pueden reducir los costos hasta en 80%.

 

La tienda virtual

Es la página web con exhibición de productos y plataforma de pagos al instante.

Ejemplo: http://casadellibro.com/

Pueden servir para la venta One to One (al consumidor final) y Business to Business (B2B), es decir, entre empresas. Se suelen vender por esta vía libros, CD, artesanías, objetos que puedan observarse fácilmente a través de la web.

Las empresas que quieren crecer y las que exportan son las que más pueden aprovechar su potencial pues éstas las apoyan a conseguir negocios fuera del país.

Usar el dominio “.com” es más universal para el comercio.

No es fácil posicionar una tienda y una marca. Para aumentar el tráfico en la página, hay que saber en qué medios promocionarla para llegar al público objetivo. La publicidad se puede hacer a través de banners, buscadores y otros. La segunda dificultad es lograr que el consumidor que la visite vuelva a entrar. Para ese fin, se realizan campañas que generen la atención.

Tan importante como el diseño de la tienda virtual que está en contacto con el cliente es lo que está detrás de la tienda (back office). Esto tiene que ver con la necesidad de automatizar los procesos para el buen desarrollo del negocio: realizar el seguimiento a las órdenes de compra, cuentas por cobrar o pagar y el transporte de la mercadería al destino final. Todo esto de cara al mejor aprovechamiento de la página como canal de venta.

Una de las condiciones para tener un comercio con proyección es que la propia empresa esté capacitada para manejar y actualizar los datos de la tienda. La página debe estar “viva”, trabajar con el cliente, es como su vendedor.

Para resolver el tema de la desconfianza surgida a raíz de casos en los que una empresa es sorprendida por una realidad muy distinta a la que veía en la página web de un proveedor, surgen las asociaciones o entidades que ofrecen un sello de confianza, una manera de certificar las buenas prácticas en comercio electrónico.

La ética en las ventas

Tan importante como tener claro qué significa vender, lo es también el saber qué no es vender. No es manipular, es decir, intervenir con medios hábiles y a veces arteros, en la política, los mercados, en la información u otros ámbitos con distorsión de la verdad o la justicia y al servicio de intereses particulares.

¿Qué significa ser vendedor? Significa ser una persona que a cada minuto está consciente de sus valores, principios, creencias y verdades, un ser positivo, entusiasta, alegre, que se relaciona con los demás, que se ama a sí mismo, que se ocupa de estar muy bien consigo misma y valora su familia, que quiere crecer, aprender y avanzar.

Si usted se identificó con alguna de las palabras o frases indicadas, entonces es una persona vendedora.

Es innegable que en el mundo de las ventas, más que en cualquier otra área de la empresa nos encontramos muchas veces frente a la tentación de privilegiar las cifras obtenidas por un equipo o un vendedor individual en los últimos períodos, dejando de lado comportamientos positivos o negativos.

En este tema es importante advertir sobre la gravedad de pasar por alto factores identificación con la organización, aplicación del sistema de ventas implantado, entre otras.

 

Por tanto, podemos concluir lo siguiente:

1. “La innovación y su medición es la única competencia medular que necesitan todas las organizaciones” (Peter Drucker)

2. Los empresarios que solo tienen una página web pueden estar perdiendo clientes por no contar con pasarelas de pago adecuadas para la compra por Internet.

3. A raíz de los tratados de libre comercio internacionales, la mayoría de las transacciones se harán vía Internet en un futuro muy cercano.

4. Las ventas por catálogo constituyen el mejor ejemplo de los resultados que una buena gestión de la venta personal y de los procesos agresivos de reclutamiento y selección pueden lograr, prescindiendo en muchos casos de la publicidad y promoción o invirtiendo en éstas cantidades bastante reducidas.

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Técnicas para el desarrollo de un pronostico de ventas

PRONÓSTICOS

Esta es una función tanto de marketing como de ventas referidas a los volúmenes físicos y monetarios a ser comercializados. El pronóstico establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. También, se denomina  la técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.

Adicionalmente, permite estimar la demanda hacia el futuro, basado en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de control de inventarios o por las ventas del módulo de facturación.

Utilidades de los pronósticos

Los pronósticos nos proporcionan los siguientes beneficios:

i. Apoyo a la toma de decisiones de una manera eficaz y oportuna por parte de las gerencias de mercadeo, ventas y producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

ii. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

iii. Gran flexibilidad en la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de proyecciones.

Técnicas para elaborar pronósticos

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado.

La elección del método o métodos dependerá de múltiples factores. Entre los más importantes están los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico.

Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

A continuación, se da una visión de cada una de ellas:

Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

 

Encuestas

a) Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta qué tipo y qué cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos.

Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

b) Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales brinda el pronóstico de la empresa o de la división. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos o muy conservadores o muy fantasiosos que les facilitan la obtención futura de comisiones y bonos o librarse de la presión de sus jefes.

c) El Método Delfos (Delphi) 

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles, determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple, se determina la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si se puede atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es inaplicable para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego, se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información, se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes.

Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

 

Cuotas de mercado

La cuota de ventas, uno de los “fantasmas” más temidos en la gestión de ventas por parte de los diferentes niveles de la estructura del área, es la meta por alcanzar en un período determinado de tiempo.

Los principios que debe cumplir son:

a) Equitativa

A igual potencial de ventas- en términos de número de habitantes, nivel socio económico, accesibilidad, concentración o cualquier otro factor condicionante que se haya seleccionado como criterio del grado de dificultad o facilidad en la venta, corresponderá una cuota de ventas igual.

b) Realizable

La cuota individual y por equipo debe ser alcanzable, de lo contario nadie intentará lograrla.

c) Motivadora

Las metas deben representar un grado de esfuerzo razonable que implique el personal, grupales y propugnen la competencia entre equipos, sedes, agencias, etc. 

d) Consensuada

De no haber la percepción de que la meta ha surgido de todos, no habrá compromiso para lograrla y, por ende, las dificultades en alcanzarla serán mucho mayores.

Técnicas de Estimación

La técnica más difundida de estimación de cuotas se basa en la descomposición de la meta general en un prorrateo que toma en cuenta el potencial del mercado y, con frecuencia, de los vendedores. Si bien esto último implica que algunos representantes de ventas tendrían un nivel mayor de exigencia, la delegación de una meta más alta deberá ser plenamente justificable ante cada uno de ellos. Una modalidad que permite mayor nivel de exigencia es el desarrollo de premios individualizados. En este caso, a mayor logro, mayor incentivo.

La cuota, a diferencia de lo que muchos creen, no solo consiste en una cifra en moneda corriente. Una meta inteligente implica algunos elementos adicionales sumamente importantes como cantidad de compradores, media de venta, forma y frecuencia de pago y otras categorías. Estos indicadores combinados son tan importantes como el monto económico a lograr.

El descuido u omisión en el planteamiento, comunicación o medición de estos componentes o sub metas generan una cartera de calidad impredecible que puede caer en cualquier momento ante un movimiento en el mercado.

 

Material de apoyo para la venta

Se trata de aquellos implementos necesarios para desarrollar una buena labor.

Van desde artículos que mejoran la presentación del representante comercial hasta data Banks conteniendo la información clave de la empresa.

El diseño del mismo debe guardar el criterio de unicidad en relación al desarrollo de la imagen corporativa, la estrategia comunicacional y todos los elementos de la gestión de mercadotecnia de la organización. Se refiere a colores, lemas, isotipos, logotipos, etc. 

Si usted quiere tener un excelente equipo de vendedores, debe tener en su maletín o en su computadora persona todos o casi todos los ítems siguientes:

• Estadísticas: número de clientes, volúmenes de ventas, colocación de productos por zona geográfica

• Lista con nombre, cargo y teléfonos de las personas clave de su empresa, la cual la proporcionará a sus clientes

• Guía de los productos y servicios con las características, ventajas y beneficios de cada uno de ellos

• Una historia testimonial real del impacto de su producto o servicio

• Una presentación de alto impacto de un minuto

• Preguntas que utilizará durante la visita o venta

• Folletos

• Carpeta con los formatos o formularios que utilizará durante el proceso de la venta en cantidad suficiente

• Proformas o propuestas tipo

• La “papelería”

• Un cuaderno donde registrar todos los datos de sus competidores

• Agenda para controlar sus citas, recordatorios y ofrecimientos

• Lapiceros

• Tarjetas personales

• Calculadora o computadora personal

• Lista de clientes

• Referencias de terceros

• Estudios comparativos

• Cartas de referencia o teléfonos de clientes que tomaron sus productos o servicios

• Portafolio o maletín distinguido, de color sobrio y que le facilite mantener organizados los materiales que utilizará en la venta

• Manual o historial de objeciones comunes

 

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS - Pasos y enfoques de la planeación de dirección comercial

La planificación es la primera función de la gestión de ventas en una organización. Así mismo es la actividad base de cualquier Gerente de ventas exitoso.

Conozcamos ahora todas las acciones involucradas en este proceso comercial.

El proceso de planeación

Es el diseño que, siendo exacto y preciso, sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales. Es importante señalar en este punto que las decisiones que podamos tomar hoy determinan fundamentalmente del resultado que se produce luego de ejecutarlas, lo que permitirá establecer el grado de acierto de estas.

Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas

Diagnóstico

El primer aspecto es establecer con la mayor precisión y objetividad “cuál es el problema”. Profundizando aún más, se trata de determinar “su magnitud y nivel de perjuicio” así como también “qué es lo que lo origina” y “por qué se ha llegado a esa situación”.

Lo anteriormente descrito son los primeros pasos inherentes al “diagnóstico” de cualquier situación dentro del proceso de toma de decisiones.

En la gestión de ventas, el diagnóstico es lo que permite establecer las fortalezas para reproducirlas y detectar las debilidades para mejorarlas, nada más y nada menos.

A partir de allí, se encontrará en inmejorables condiciones para elegir las más efectivas opciones y herramientas disponibles para cada caso y organización.

Un ejemplo característico de la falta de diagnóstico en la gestión de ventas es cuando las ventas disminuyen o no llegan a alcanzar las metas previstas. Lo primero que surge en la mente de sus responsables es salir a buscar “un curso de ventas”, desconociendo otros motivos no resueltos que pueden estar presentes en la propia actividad.

Al improvisar en algo que no sabemos o conocemos con la profundidad necesaria, se corre el riesgo de tomar decisiones equivocadas padeciendo las consecuencias por dicho acto de imprudencia.

Estamos pues jugando con los resultados a obtener en la gestión que se realiza y comprometiendo el futuro de la organización, tanto en su subsistencia y crecimiento, así como en su imagen.

Por ello la clave está en el conocimiento que poseemos, en la experiencia adquirida, en la objetividad con que analizamos cada situación, y en caso de carecer de ellas buscar las fuentes más calificadas para enriquecernos.

Si bien ello puede llevar tiempo, ante situaciones que requieren soluciones a muy corto plazo, es muy conveniente recurrir a los especialistas.

La consecuencia de buenas decisiones en los diferentes aspectos de la gestión de ventas de toda organización se traduce en términos de los resultados que obtendrá.

Es cuestión de profundizar en las fuentes de recursos más calificadas que nos permitan tomar las mejores decisiones.

Este es el primer paso de la planeación en el cual se analiza dónde se encuentra la organización en este momento y hacia dónde parece dirigirse de no efectuarse cambios.

Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.

A continuación, vemos las variables importantes para el estudio de la situación:

• Características del mercado

• Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.

• Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.

• Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Todo esto evaluado por producto, mercado, territorio y periodo.

• Investigación de mercado específico. Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo con la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios

• Mezcla promocional: Venta personal, publicidad y promoción de ventas.

• Sistemas de distribución: instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución.

Establecimiento de Metas y Objetivos

Éstas deben definirse de forma cuidadosa, y como resultado se deberán obtener metas y objetivos que todos (alta dirección, gerente de ventas y son suficientemente motivadoras y realizables como para lograr involucramiento de todos, o al menos de la mayoría.

Aunque usted no lo crea, algunas empresas fijan sus metas y objetivos de manera general y poco retadora, sin un entendimiento claro de lo que significa cada enunciado en las metas y objetivos. O, por el contrario, algunas organizaciones proponen logros inalcanzables que generan la sensación de fracaso antes siquiera de salir al campo a buscar su realización.

Determinación del Potencial del Mercado.

En este paso, se evalúan las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina potencial de ventas.

Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el mercado y contar con un presupuesto de marketing prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.

Pronóstico de Ventas

Es una producción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se conjunto comercialización de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.

Selección de Estrategias

Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas delineando cursos amplios de acción.

Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa.

Desarrollo de Actividades

Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe desagregarse en tácticas (actividades más detalladas) Estás se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico, y lograr sus objetivos.

Asignación de los Recursos Necesarios

Cada uno de los sub programas requiere recursos de diferente índole: humanos, económicos, de tiempo, tecnológicos, etc. Todos y cada uno de ellos deben estar incluidos en detalle y se requerirá su obtención y puesta a disposición en el momento oportuno de modo que la sincronización del plan esté garantizada.

Puesta en Marcha del Plan

Damos por hecho que se ha tomado en cuenta en fases previas la temporalidad de la aplicación del plan puesto que el lanzamiento se debe realizar en el escenario más oportuno y favorable de modo que no solo obtengamos los resultados esperados, sino que la satisfacción opere como un motivador de todos los colaboradores para las fases siguientes del plan.

Control del Plan

Se debe monitorear continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando mediciones del desempeño del plan y así poder tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marcha.

Enfoques de la planeación

Planeación dialéctica

Este enfoque refuerza la idea de revisar los supuestos de un plan original. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objeción rigurosa en cada etapa del plan, tomando en consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.

Planeación de Contingencia

Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adoptó y se llevará a la práctica solamente si suceden eventos que están más allá del control del plan principal. Por ejemplo, el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeación de contingencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. 

Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.

Auditorías de Ventas

Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los conceptos de la auditoría de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones.

Se puede definir a la auditoría de ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organización de ventas: metas, objetivos, estrategias, relacionadas, tácticas, procedimientos y actividades relacionadas.

El propósito de una auditoría de ventas es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o nutrir un plan para mejorar el desempeño general de ventas.

La auditoría de ventas va más allá del sistema de control normal. En tanto que, el proceso de control busca determinar si una organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoría también trata de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.

Plan de ventas

Es el resultado del estudio que se realizó en la fase de planeación estratégica.

En esta etapa se determinarán las estrategias generales y específicas para acceder al mercado o mercados seleccionados. Estas estrategias pueden ser de penetración, de desarrollo de nuevos mercados o segmentos, de desarrollo de productos/o de diversificación, según la Matriz de Estrategias de Producto – Mercado de Igor Ansoff.

Son el resultado de un profundo análisis del macro entorno de la competencia y de la definición de la propuesta de valor o ventaja competitiva establecida en el plan estratégico de la organización.

No está de más recordar que todos los planes funcionales deben coincidir entre ellos y apuntar al plan estratégico general, de modo que haya coherencia en la planificación y por ende en la direccionalidad de todas las áreas de la empresa.

Asimismo, la definición de la estrategia general va a determinar las estratégicas específicas o tácticas, contenidas en el plan de ventas y la mezcla de marketing o marketing mix.

Ataque comercial - Elementos

a) Penetración.

No es otra cosa que la decisión de aumentar el nivel de consumo en un mercado en el que ya se tiene una participación ganada.

b) Desarrollo de mercado

Es cuando la empresa orienta su producto hacia nuevos mercados.

c) Desarrollo de productos

Es cuando la empresa desarrolla un nuevo producto en mercados actuales.

d) Diversificación

Implica también llegar a un mercado ya conocido, pero con más propuestas de productos que nos den una gama de posibilidades para competir.

Matriz Ansoff

CONTENIDO DEL PLAN:

• Metas y objetivos

• Estrategias

• Actividades

• Cronograma

• Recursos (personal, software, movilidad, comunicaciones, maestro de clientes, forecast)

• Presupuesto

Políticas (precios, descuentos, comisiones)

Procedimientos y manuales operativos.

 

Presupuesto de gastos de ventas

Se trata de un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.

Generalmente, las organizaciones hacen presupuestos anuales en los que registran todas aquellas partidas de gastos, entre fijos y variables en los que incurren para lograr sus objetivos comerciales.

Estos presupuestos deben ser sustentados y aprobados por las diferentes instancias superiores para que se provea del dinero necesario.

Luego de ello la gerencia comercial será la encargada de monitorear que los gastos ejecutados estén dentro de lo proyectado y de hacer los ajustes respectivos cuando alguna partida comienza a salirse de lo programado.

El área financiera provee periódicamente de los informes que permiten la evaluación de la ejecución de este presupuesto.

En la eventualidad que algún programa de acción no haya sido contemplado en el presupuesto original se suele solicitar una partida extraordinaria en el entendido que hay situaciones coyunturales que no pueden ser previstas.

A continuación, se muestra un cuadro modelo que contiene las principales partidas que podría contener este presupuesto.

Cabe resaltar que no hay unanimidad en la forma de presentar un presupuesto de ventas, cada organización se maneja de forma distinta a la otra.

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Evolución del consumidor - Ventas transaccionales y relacionales

Permanentemente se dice y es verdad, que el mundo, los países y los mercados están en constante cambio.

Del mismo modo, también percibimos modificaciones en la demanda, como, por ejemplo:

• Cambio en los clientes: Diferentes tipos, diferentes tamaños de demanda, diferentes necesidades.

• Concentración del poder de compra: Más poder de compra en menos clientes, en general el poder de compra ha pasado del fabricante al distribuidor o al comprador.

• Formación de los compradores: Mayor preparación profesional, y mayor tecnología en su poder para analizar las mejores condiciones de compra.

Toda estrategia de ventas debe plantear el reconocimiento de tres características genéricas del perfil del consumidor:

1. El consumidor tiene resistencia a comprar, sobre todo si tiene que negociar y adquirir bienes considerando su monto y ciclo de ingresos, así como la restricción presupuestaria que se deriva.

2. El consumidor no es fiel a un producto o a una empresa, no tiene una sólida predilección por un artículo o servicio alguno si no tiene expectativas definidas del valor agregado que un producto o vendedor pueden proporcionarle.

3. El consumidor es desconfiado ante la mercadotecnia, examina detenidamente y busca información sobre los artificios de la mercadotecnia, en especial de aquellos que considera como un gancho para llamar su atención y venderle algo que considera innecesario.

Tendencias de ventas

Si se busca una visión retrospectiva general desde el inicio de la historia encontraremos las siguientes etapas sucesivas:

• Cazadores – recolectores- trueque

• Producto y producción

• Venta y distribución

• Mercado- clientes

• Estrategia

• Relaciones

De otro lado, en los inicios del siglo XXI la realidad del mundo de las ventas nos presenta el siguiente panorama actual:

• Oficinas virtuales de ventas. La oficina del vendedor puede ser su automóvil, el hotel o un café, incluso su casa, gracias a la tecnología de la que dispone.

• Un vendedor más preparado. Mejor formado en ventas, en marketing, en el uso de tecnologías, en el conocimiento de su servicio o producto.

• Cambios en las organizaciones. De organigramas piramidales a unos más planos, tanto en el área de ventas como en el de compras.

• Impacto de la tecnología en las ventas y en las compras. Mayor conocimiento y control de los stocks, de las rotaciones, de la rentabilidad por metro cuadrado, información en tiempo real, etc.

• Otros canales de venta. Call centers, páginas web, desarrollo de nuevos programas y modelos de trabajo, que facilitan y cambian la labor del vendedor y del comprador, tipo CRM (Customer Relationship Management). Esto ha llevado a que las características del vendedor de hace 10 años estén prácticamente obsoletas en el mercado actual.

Gestión comercial de ventas - Sistema antiguo

• Muy hablador

• Habla rápido

• No escucha

• No acepta un No por respuesta

• Presiona, agobia, manipula

• Simpático

• Su objetivo es conseguir el pedido. Vendedor puerta a puerta. Estereotipo: lapicero y agenda, a veces maletín

• Sin formación.

Gestión comercial de ventas - Nuevo enfoque

• Relación de comunicación persona a persona (Venta Relacional)

• Negociación: Win – Win

• Su trabajo es la satisfacción de necesidades

• Relación a largo plazo.

• Coordina recursos de la empresa para servir al cliente: finanzas, producción, logística, etc.

• Organiza eficazmente su tiempo

• Planifica su trabajo

• Traslada la voz del cliente dentro de la empresa

Por ende, la función de ventas ha sufrido una gran transformación, como consecuencia a los anteriores cambios la profesión también se adaptó:

Antes:

• Utilizaba la manipulación como herramienta de venta: Yo gano, ¿tú?

• Conseguir clientes

• Alcanzar los objetivos de volumen: vender, vender, vender

• Con el mínimo costo comercial

• El mayor beneficio posible

• Siguiendo las rígidas políticas marcadas por la empresa

Ahora

• Utiliza la influencia y sintonía herramienta de venta. con el cliente. Yo gano - Tú ganas

• Crea y mantiene clientes

• Gestiona sus clientes. (ingresos – gastos = beneficios) 

• Atento a nuevas oportunidades

• Aporta información del mercado, negocia, informa

• Recomienda acciones para. evitar incidencias

• Da soluciones desde el punto de vista del cliente (empatía)

Venta transaccional vs. venta relacional

Si se analiza cuáles son las necesidades, tanto del consumidor, como del agente de ventas descubriremos que, en esencia, son las mismas, como se puede observar en el gráfico siguiente.

Esto servirá de punto de partida para estas modalidades de venta personal tan diferenciadas.

Venta Transaccional

La consabida venta transaccional se describe de la siguiente forma:

• Enfoca la venta como una transacción que se agota en el acto de cerrarla.

• Tiende a manipular y controlar al comprador.

• Plantea la venta como una disputa de poder.

La aplicación de este método encuentra su causa en el sistema, puesto que la metodología de administración tradicional y rígida desarrolló ciertas marcas, entre ellas:

• El mantenimiento de cartera muy poco ponderado. Como resultado la misma fuerza de ventas desarrolla poca valoración de la cartera de clientes.

• Conduce al síndrome de búsqueda y necesidad de la “venta nueva” a perpetuidad”.

• Generadora de estrés y por ende de alta rotación en el área.

• Tendencia a ventas de baja calidad.

• Vicios y malos hábitos en los diferentes niveles de la pirámide del área comercial.

• Inconscientemente se entrena y capacita a otros para seguir el mismo enfoque.

• La carrera en ventas dura poco tiempo, si no se es capaz de dar algo más.

 

Venta Relacional

Para comprender esta modalidad se deben plantear algunas reflexiones:

• ¿Obtener un cierre en ventas es el objetivo final?

• ¿No será quizás el inicio de una relación?

• ¿Podemos enfocar toda nuestra labor a ser “cerradores”?

El paradigma de la venta relacional puede ser descrito de la siguiente manera:

• Es importante establecer una relación perpetua con nuestros clientes.

• La venta es una profesión de la cual se puede vivir y desarrollarse económica y personalmente o puede ser tomada como una forma de ganar dinero rápido.

• El éxito no se mide exclusivamente por la venta de este mes

• El cliente no es un rival a quien vencer.

• Trabajar sinérgicamente con el cliente.

• La relación no concluye con el cierre, comienza en ese momento.

• Para el desarrollo de la fuerza de ventas se debe velar por el largo plazo, no por una venta circunstancial, aun si se pierden algunos cierres.

• No es dejar de vender, sino vender actuando de puente para facilitar el intercambio de información.

• Las creencias, normas y conducta deben orientarse a un nuevo paradigma:

El resultado es la obtención de ventas consensuadas y éticas, no ventas arrebatadas.

Vendedor transaccional

• Cerrador

• Venta por kilo, productos enlatados

• Alta rotación, clientes huérfanos

• Falta de servicio post-venta

• Media de venta baja

• Baja calidad de cartera

• Sin plan de carrera

• Abandono

Consultor relacional

• Facilitador

• Comercializa “satisfactores”. soluciones personalizadas

• Atención incondicional del negocio, relaciones perpetuas

• Alto énfasis en la post-venta

• Media de venta elevada

• Cartera de alta calidad.

• Plan de carrera profesional

• Continuidad

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CASO DE ESTUDIO - Organización en Chilis (Fundamentos de gestión empresarial)

Por más de 40 años, Chili’s ofrece una cálida bienvenida a susinvitados con una gran sonrisa invitando a disfrutar de una fabulosa experiencia basada en el buen servicio y una variedad de productos únicos y deliciosos. 

Todo inicio en 1975 en Greenville- Texas, en una feria llamada Terlingua. En ella, participó Larry Lavine, quien al ganar construyó 20 restaurantes a través de 6 estados. En 1983, fue acompañado por Norman Brinker, quien al año siguiente asumió las riendas del negocio y así, Chilis formó parte de Brinker Internacional.

Chilis, empezó con el sueño de crear un lugar para pasarla bien en compañía de amigos disfrutando de una deliciosa hamburguesa y una refrescante cerveza. Hoy, somos más de 1530 restaurantes sirviendo a miles de invitados y deleitándose con nuestros únicos y originales platos y bebidas. 

En julio de 1997 llegó el primer Chillis a Perú y fue en el Jockey Plaza. Chili’s Grill & Bar llegó a Perú trayendo, una nueva cultura: Un restaurante americano de comida casual donde se disfruta de un ambiente divertido basado en una gran experiencia.

Misión de Chilis

Nuestra misión es crecer cada día más unidos aprendiendo junto a las marcas de restaurantes líderes del mundo, para crear momentos de felicidad alrededor de la mesa.

Visión de Chilis

Nuestra visión es ofrecer los sabores fresh tex y fresh mex como en ningún otro lugar, destacándonos sobre nuestra competencia por nuestros sabores, generando una relación entre el consumidor y la marca.

CASO DE ESTUDIO: ORGANIZACIÓN EN CHILIS

Definición de funciones

Jefe de Franquicia

Saber utilizar técnicas específicas para el trabajo, se refiere a tener una serie de conocimiento para desarrollar y lograr competencias para aplicar el “know-how” basándose en la aplicación de conocimientos y transmitiendo la experiencia. 

Manejar correctamente las relaciones humanas, contribuyen al establecimiento de vínculos entre el gerente y otras personas. Aquí entrarían los conceptos de trabajo en equipo, inspiración, motivación y generar confianza. 

Estar atento a otros franquiciados y anticiparse a la competencia, es importante estar al día de la situación del mercado y sobre todo del sector en el que te encuentras. También es importante saber hacia dónde va la innovación, para poder ofrecer siempre el mejor producto.

Motivación constante. Ser franquiciado es un reto diario, debes estar siempre alerta aunque las cosas vayan bien. Innovar y crecer es la clave del éxito

Jefe de Marca

Supervisa el área de Marketing, la publicidad, el diseño, las relaciones públicas, y el servicio de atención al cliente.

Jefe de Operaciones

Es el ejecutivo responsable del control de las actividades diarias de la corporación y de manejo de las operaciones.

Recursos Humanos

Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico. Planificar con anticipación las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo

Inducción. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompañamiento durante los primeros días. 

Capacitación. Las personas que son parte de la organización pueden requerir formación adicional para desempeñar mejor sus funciones. Con el paso del tiempo, además, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y actualizados. 

Remuneraciones. Más que la definición de sueldos y su liquidación según los convenios y normas correspondientes, esta función debería contemplar que las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener la motivación.

Motivación y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una misión que no debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la

productividad, reducir el ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y aumentar la satisfacción de todos. 

Marketing 

Comprensión del mercado: Todas las actividades relacionadas a la colecta de información al respecto del mercado, su diseminación y utilización por la empresa.

Desarrollo de un nuevo producto: Todas las actividades relacionadas a la pesquisa, al desarrollo y al lanzamiento de productos de alta calidad, con rapidez y dentro del presupuesto de la empresa.

Conquista de clientes: Todas las actividades relacionadas a la definición del mercado objetivo y a la prospección de nuevos clientes. Aquí en Paraguay podemos observar un error común entre muchas empresas donde la responsabilidad de conquistar clientes es del vendedor pero vimos claramente por las palabras de Peter Drucker que este es el papel del marketing.

Gestión de relacionamiento con el cliente: Todas las actividades relacionadas a la construcción de relacionamientos, ofertas y acuerdos más apropiados para cada tipo de cliente y proceso de gestión completa del pedido (todas las actividades relacionadas al recibimiento y aprobación de pedidos, entrega y cobranza).

Gerente General

Planifica los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.

Organiza la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los cargos.

Dirige la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.

Controla las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las desviaciones o diferencias.

Coordina con el Ejecutivo de Venta y la Secretaria las reuniones, aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.

Gerente de producción 

Se encarga de:

• El coste de las materias primas.

• Los nuevos diseños de los productos. 

• La maquinaria y procesos apropiados.

• La cantidad de personal necesaria.

• Los desarrollos tecnológicos.

Gerente de Barra

Un gerente de bar es un individuo que dirige, controla y planifica las actividades de un bar. Los deberes y responsabilidades de un gerente de bar en la programación de los empleados fuertes giran en torno a la planificación, la supervisión y la asignación de las actividades operacionales del día a día en la barra.

Gerente de Servicios

Todo buen gerente establece el liderazgo en su departamento mediante la directriz de la comunicación a los empleados que le reportan. Un gerente encargado de la prestación de servicios tiene retos que son más reactivos que los que pueden tener un gerente de producción, por ejemplo, en razón de que la volatilidad de las reparaciones de emergencia está por encima del servicio programado. Las metas y objetivos eficaces se alcanzan equilibrando los objetivos de la compañía y las necesidades del cliente.

Selección y colocación del personal

La selección del personal forma parte de un proceso el cual cuenta con tres fases del reclutamiento. Empieza con una entrevista personal, la siguiente fase es un examen psicológico y por último una dinámica para ver el desenvolvimiento. La tarea básica de selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores posibilidades de adaptar el cargo ofrecido y desempeñarlo bien.

Definición de autoridad, responsabilidad y delegación

Autoridad

Es la potestad, facultad o poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Esta se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

Responsabilidad

Son aquellas obligaciones o decisiones que implican el claro conocimiento de los resultados a cumplir, que tiene una persona de acuerdo con la posición que ocupa.

Delegación

También llamado empowement es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Los pasos a seguir en un proceso de delegación son:

• Asignación de deberes.

• Delegación de autoridad.

• Asignación de responsabilidad.

• Creación de confianza.

Tipos de Organización

Organización formal

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

Debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales.

Organización informal

Es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas.

Principios organizacionales

1. Principios de la unidad de objetivos.- La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. 

La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración.

2. Principio del tramo de administración.- En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona.

La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización.

3. Principio escolar.- Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa a cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más la comunicación original.

4. Principio de legación por resultados esperados.- La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. 

5. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad.- La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni menor.

6. Principio de unidad de mundo.- Mientras más completas sean la relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personalidad por los resultados.

7. Principio de nivel de autoridad.- El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en ligar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

8. Principio de la definición fundamental.- Mientras más clara sea la definición de un puesto, la actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

9. Principio del equilibrio.- En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, aplicación de los principios o técnicas, debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

10. Principio de la flexibilidad.- Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad da la estructura de una organización, mejor podrá esta cumplir con su propósito.

11. Principio de la facilitación de liderazgo.- Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentren en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia.

 En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. 

Dimensiones del diseño organizacional

Definición

Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien informados pueden dar forma las organizaciones. El primer paso para entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan los rasgos de diseño organizacional espacios. Chilli’s al igual que otras empresas trabaja bajo estos puntos.

Tipos de dimensiones del diseño organizacional

Dimensiones Estructurales: proporcionan etiquetas para describir las características internas de una organización. Crean una base para medir y comparar las organizaciones.

La Formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades. A menudo, la formalización se mide sólo contando el número de páginas de la documentación dentro de la organización.

La Especialización es el grado en la que las tareas organizacionales se encuentran sub divididas en trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado realiza solo un rango limitado de tareas.

La Jerarquía de la autoridad describe quien le reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. Cuando el tramo del control es corto la jerarquía suele ser alta, cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de la autoridad será más corta.

La Centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar la decisión. Cuando la toma de niveles se mantiene en el nivel superior, la organización está centralizada, cuando las decisiones son delegadas a niveles organizacionales más bajos, esta descentralizada.

El Profesionalismo Ya hablamos de servicios es muy importante para chilis la atención al cliente por ello, en este nivel se ve la educación formal y capacitación de los empleados.

Las Razones del Personal se refieren a la distribución de personas entre diversas funciones y áreas. Las razones del personal en Chili’s incluyen razón administrativa, la razón de oficina, la razón de personal profesional y la razón de empleados con labores directas e indirectas.

Dimensiones Conceptuales: caracterizan a toda la organización, incluidos su tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen el escenario organizacional que incluye y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos subyacentes a la estructura y los procesos laborales de una organización.

El Tamaño La organización se puede medir como un todo o por sus componentes específicos, como la planta o división, Chili’s como franquicias de comida que están en distintas partes del país, mide el tamaño por el número de empleados, otras medidas como las ventas totales o los activos totales reflejan también la magnitud. 

El Entorno Incluyen los elementos fuera de los límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. 

Las Metas y Estrategia definen el propósito y las tecninas competitivas que la diferencian de otras organizaciones, A menudo, las metas se anotan como una declaración duradera de la misión de la empresa, una de las metas de Chili’s es: Amor por Chili’s en el 2020.

Con eso podemos deducir de como ellos pretenden crecer a futuro.

La Tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones empleadas en nuestra organización para transformar insumos en productos. Tiene que ver la forma en que la organización produce realmente los bienes y servicios.

La Cultura de nuestra organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas clave compartidas por nuestros empleados. Esto es relacionado con el comportamiento ético, el compromiso con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente.

Estructura organizacional

Es la jerarquía que se realiza dentro de una organización. Identifica cada puesto, roles,   función y dónde se reporta dentro de la organización. Esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro.

Agrupamiento departamental

Tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta de desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre sí. Opciones de agrupamiento departamental: 

Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempeñan en funciones similares

Agrupamiento divisional: Indica q la organización está organizada de acuerdo con lo que la organización produce

Agrupamiento multienfoque: Implica q una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo.

Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados están organizados entorno a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa los clientes.

Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque más reciente, la organización puede constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a un buen término las tareas.

Estructura funcional, divisional y geográfica.

Estructura Funcional

Aquellas actividades que se agrupan por función común del nivel inferior al superior de una organización. En esta estructura se buscar los conocimientos y habilidades de las personas  con sus respectas actividades, para alcanzar las metas organizacionales.

Estructura Divisional 

Conocida también como estructura de producto o unidades estratégicas de negociación ya que se pueden organizar en base a productos individuales, servicios, grupos de productos, proyectos, programas, divisiones, negocios o centro de utilidades, y todo esto es en base a resultados organizacionales.

Estructura Geográfica

En esta estructura se basan en los usuarios y los clientes de una organización, porque cada región del país tiene diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar productos y servicios en estas regiones.  

Estructura y proceso de la Organización

Para que la organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos:

En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las oportunidades se derivan de ellos. 

En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la dirección de una empresa.

En tercer lugar, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden político, tecnológico, social, económico y ético.

En cuarto lugar, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

El proceso de organización consta de los siguiente seis (6) pasos:

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.

2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

4. Agrupación de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

5. Delegación al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.

6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujo de información.

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