PROCESOS DE ACREDITACIÓN, CERTIFICACIÓN, SUPERVISIÓN Y SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD - Organismos Supervisores

Los organismos supervisores son organismos que participan en la evaluación y certificación de un producto llevadas a cabo bajo los auspicios de otro organismo de certificación para garantizar, de forma regular, el cumplimiento de los términos de este acuerdo

BIVAC DEL PERU S.A. (BUREAU VERITAS)

Av. República de Panamá 3030 Piso 4 San Isidro.-

COTECNA INSPECTION S.A.

Av. Camino Real 390 Torre Central 10mo Piso San Isidro.-

SGS DEL PERU S.A.

Av. República de Panamá 3050 San Isidro.-

SISTEMAS INTEGRADOS DE LA CALIDAD

La integración de los sistemas de gestión es un objetivo cada vez más generalizado de aquellas empresas que ya tienen implantada una norma de gestión de la calidad y el medio ambiente, y que vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia legislación y normas o modelos publicados. Promover la adopción de las Normas ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000, como herramientas básicas, para controlar y gestionar los procesos relacionados con las actividades en las diferentes áreas de la empresa.

Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. También es cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa. Con la publicación de la norma ISO 19011 para las auditorías de los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente y la implantación cada vez mayor de la especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT en seguridad y salud, el desarrollo de una norma ISO para la integración de los tres sistemas, parece cada día más lógico.

Las empresas van integrando sus sistemas en mayor o menor medida y no puede decirse que no existan especificaciones, directrices o modelos a su disposición para poder ayudarse en el diseño, implantación y mantenimiento de sus Sistemas integrados de gestión.

Conexiones entre los sistemas

Hasta hace muy poco tiempo, y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en muchas organizaciones la seguridad, sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I+D, etc.). Con un sistema de calidad y medio ambiente se puede arrastrar inevitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el trabajo. Los seres humanos, mediante el puesto de trabajo que ocupan, se relacionan con la empresa y el medio u entorno en el que ésta realiza sus actividades. En este sentido, la gestión de la calidad, y seguridad y salud ocupacional, vela por mejorar las condiciones de trabajo para las personas, y la gestión ambiental se encarga de mejorar las relacionas de estas con su entorno.

Las empresas con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente. La calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar  la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad.

Ventajas de los sistemas Integrados

Se pueden señalar las siguientes ventajas de la integración de los sistemas de gestión para una organización que tenga adquirida la cultura de la calidad (López Cachero, 1998:12):

• En general, debería tener un coste menor de certificación que la certificación de los tres sistemas de gestión considerados independientemente (Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales).

• Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los tres sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello, se reducirían los costes que para una organización supone la preparación de dichas auditorías.

• El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestión se conseguiría más rápidamente al ser un único certificado para los tres sistemas de gestión.

• Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más que los aspectos específicos de la nueva área en cuestión.

• Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones, que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones.

• Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, lo que traería consigo transparencia, facilidad de manejo y reducción de costes de mantenimiento.

• Al tender a un sistema único y, por lo tanto a un sistema más fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayudaría y animaría a las organizaciones a mejorar su competitividad y su situación en el mercado. A este respecto hay que tener en cuenta que cada vez más los contratistas principales exigen a sus subcontratistas que al menos tengan el Certificado ISO 9000.

• Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría a los poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por un lado, la fomenten y por otro disminuya la presión intervencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nuevo sistema.

Desventajas de los sistemas integrados

• Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organización poner a rodar uno solo de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por esto, la tónica actual de las organizaciones es implantar un sistema de gestión de la calidad y posteriormente ir integrando la gestión medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo.

• Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio de la cultura empresarial

El proceso de integración

Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación de responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión, debe reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener, cada una de las ramas que afectan a cada área particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la organización designe a una persona con suficiente autoridad y que se responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del Sistema integrado de gestión, de forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección de la organización (López Cachero, 1998:12). Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo, en una empresa pequeña, donde antes existía un responsable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo responsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno de ellos termine fuera de la empresa.

Una empresa con un sistema integrado de gestión, deberá reflejar esta circunstancia en su organigrama, de manera que sea posible su desarrollo, implementación y mantenimiento en cada rama de la organización, conviene, en cualquier caso, afrontar el proceso de integración con un programa definido.

A continuación, se expone el siguiente (Reyes, 2000):

• Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medio ambiente; detección de las acciones a realizar. Para cumplir la legislación vigente, la normativa de tipo voluntario, y para establecer un sistema de gestión integrado;

• Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de soporte, método de gestión y mantenimiento del sistema;

• Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios (humanos, materiales y económicos), responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para ello;

• Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones;

• Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga en la sistemática de trabajo habitual;

• Certificación del sistema de gestión. Como consecuencia de las actividades realizadas, y una vez normalizada las correspondientes a la gestión, se procederá a la solicitud de la auditoría de certificación por una entidad acreditada, en su caso.

En todo caso, en el proceso de integración, será necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influencias en la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. En este sentido, se puede considerar los siguientes condicionantes, según Juan Carlos Bajo Albarracín (2001a):

El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Distintos en calidad, medio ambiente y seguridad. Así, el marco normativo en calidad es escaso, aunque el normativo voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mientras que, en la gestión medioambiental, se tiene un desarrollo legislativo y normativo voluntario, ambos de orden medio. No obstante, respecto a la seguridad y salud en el trabajo, se encuentra con un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo.

El enfoque organizacional actual. En calidad, suele existir un responsable y un Departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una estructura documental amplia. Sin embargo en medio ambiente suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones y, además, solamente en sectores con alto impacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medio ambiente, mediante un desarrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del impacto, una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión. En seguridad y salud, se tiene un servicio de prevención ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico, y un menor nivel de integración en general.

Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial pueden resumirse, por un lado, en que la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una forma eficaz y eficiente con el mayor aprovechamiento posible.

El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Respecto a los condicionantes externos o el entorno, entre otros, se tiene a los agentes sociales, que aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver reclamaciones y cambios en los suministros que entren en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad (quejas y reclamaciones), y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes, por otro lado, tienen una influencia fundamental en la organización; así, la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial, mientras que el medio ambiente sensibiliza, aunque también puede condicionarla.

La estructura de los sistemas integrados

Un sistema integrado de gestión tendría una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral.

El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política, a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones, terminando con la auditoría y la revisión del sistema.

Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del tronco.

En general, las empresas con un sistema ya implantado, podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.

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Importancia de la gestión de la calidad en los sistemas empresariales actuales -

Para reconocer, comprender y explicar la importancia de la calidad en los sistemas empresariales actuales, es necesario definir los conceptos básicos como productividad, competitividad y tecnología.

PRODUCTIVIDAD

Si se analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, se puede descomponer en los dos términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado, durante muchos años, la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en  otras áreas que no clasifican como tal.

Así, se observa el uso de este concepto en diversos organismos internacionales,  como son:

 OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.

 OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital,  trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad.

 EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es, sobre todo, una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción  de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.

El concepto más generalizado de productividad es el siguiente: Productividad = Resultados logrados /insumos recursos empleados

De esta forma, se puede ver la productividad no como una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.

La Calidad y su relación con la Productividad

La productividad es el cociente de producto vendible dividido entre los recursos utilizados. Los recursos incluyen mano de obra, materia y capital. Cualquiera de estos o el total pueden ser el denominador en la razón de productividad. McCracken y Kaynak (1996) comentan definiciones alternativas de productividad y sus relaciones con la calidad (una conclusión clave: cuando la calidad aumenta, la productividad aumenta).

Una medida común de productividad es la productividad de mano de obra, por ejemplo, número de unidades vendibles por hora de mano de obra directa. Cuando la calidad mejora al identificar y eliminar las causas de los errores y del reprocesamiento, queda disponible un resultado más utilizable por la misma cantidad de factor de la mano de obra. Por eso,  la mejora de la calidad resulta directamente en un aumento  de la productividad.

Esto último se plantea, porque, en muchas empresas, cuando se habla de mejora de  la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo y, desde el comienzo, tienden a sabotear todos estos programas, cuando no están precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qué es mejorar la productividad y la calidad para la empresa.

Indicadores asociados a la productividad y la calidad

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos, por lo que es conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

Eficiencia

La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”. Como se puede observar, ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la productividad más difundida en la literatura, pero si sólo se utiliza este indicador como medición de la productividad, únicamente se asociaría la productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, se pondría un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser más eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.

Ejemplo:

Consideremos que tenemos un restaurante y, como somos fieles a tener un estilo eficiente, preparamos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para, de esa forma, obtener mayor eficiencia. ¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo mejor  sí, a lo mejor no. Claro que eso está en de acuerdo a sus gustos culinarios, pero, en general, eso no es lo que está buscando el dueño del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente de los gustos de sus clientes.

No obstante, las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.

Eficacia

Eficacia es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos; o  sea, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Cuando se considera la cantidad como único criterio, se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La  efectividad  se vincula con la productividad a través del impacto en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.

Ejemplo:

Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre cumplió el plan de....”. Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de  los clientes. No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados  parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también  para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

Efectividad

Efectividad se define como el logro exitoso de objetivos establecidos. Si se es eficiente o eficaz, entonces se es efectivo. Es importante destacar que una de las expresiones de la efectividad es la calidad, de esta manera, la calidad se relaciona no sólo con los costos y la productividad o eficiencia, sino que forma parte del concepto de efectividad.

De esta manera, se valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que uno se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que se ha definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo, considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. Del análisis de estos tres indicadores, se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.

COMPETITIVIDAD

El concepto de competitividad, desde el punto de vista macroeconómico, se basa en que la estrategia de la empresa se dirige a obtener resultados que se expresan en sus ventas, lo que determina su participación en él o los mercados en que participa. Cuando la tendencia de participación se estabiliza a mediano plazo, se puede considerar que la empresa es competitiva en relación tanto con otras empresas como con los potenciales nuevos participantes del mercado y aquellas de bienes o servicios sustitutos.

Desde la década de 1980, Michael Porter influenció el pensamiento de toda una generación de consultores, académicos y empresarios. Los conceptos de las cinco fuerzas del mercado (competencia actual, nuevos ingresos, productos sustitutivos, poder económico de los clientes y poder económico de los proveedores) y el de las tres estrategias competitivas básicas (liderazgo general en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación) fueron ampliamente utilizados por los que elaboraron las estrategias empresariales desde ese entonces. El esquema original de las cinco fuerzas, fue incrementado con un reagrupamiento e introducción de cinco más, a mediados de los años 90, por la escuela europea del pensamiento empresarial que introdujo aspectos del entorno antes simplificados o ignorados por Porter. Para la escuela europea las fuerzas, además de la Competencia actual, se clasifican en dos grupos:

La competencia potencial (amenazas competitivas) la que abarca nuevos competidores (empresas nuevas y competidores internacionales) y Los nuevos productos (competencia de otros sectores y productos sustitutivos), y por otro lado, un concepto nuevo el Poder negociador de los agentes Frontera comprendiendo: el poder económico de los proveedores, el poder económico de los clientes, el poder económico de los propietarios, los poderes públicos y el poder de los actores sociales.

Esta nueva configuración de las fuerzas competitivas indicó la necesidad de crear y aplicar estrategias más amplias y complejas que anteriormente. El poder e influencia de los agentes Frontera es tan serio cuanto la amenaza representada por los competidores actuales y la competencia potencial. Satisfacer las exigencias de los propietarios, del poder público y de la sociedad puede ser tan arduo como disputar en los mercados con desconocidos inesperados.

La calidad y su relación con la competitividad

En lo expresado en la microeconomía y en los escritos originales de Porter, no hay referencia directa a la calidad de los productos o servicios de las empresas, pero la elevada calidad de la gestión, y no solamente de procesos, aparece como inherente a una empresa competitiva. Es en este momento histórico de inicio del nuevo milenio, a nuestro modo de ver, que crece y se generaliza la convicción de que la calidad debe ser extendida a toda la empresa y no solamente a los procesos productivos.

Ejemplo:

Las ISO 9000 pretenden diseñar e implementar sistemas de aseguramiento de la calidad en los procesos críticos de las empresas y, así, lograr productos o servicios de alta calidad. En la versión actual, la ISO 9000:2005 constituye normas de calidad que cubren todos los aspectos de la gestión empresarial. Es importante destacar que la implementación de sistemas de calidad, como los basados en la familia ISO 9000, son de por sí una innovación en la mayor parte de las empresas Pymes latinoamericanas. Al analizar detenidamente el contenido de la ISO 9001:2005, se puede observar que sus delineamientos permiten cubrir el análisis de las cinco fuerzas competitivas, y pueden permitir enfrentar a la competencia actual y potencial. Por un lado, sobre la base de la innovación de procesos, innovación de la gestión, mejor calidad de los productos y servicios, y menores costos, el enfoque es buscar la satisfacción del cliente. Por otro lado, otorga a los agentes Frontera una visión tranquilizadora sobre la gestión de la empresa por estar certificada por un organismo internacional independiente. De esta manera, se puede considerar que la ISO 9000, definitivamente, es un poderoso instrumento para lograr la competitividad.

En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La mentalidad de los consumidores está hoy mucho más orientada a la calidad que en el pasado.

Una encuesta realizada entre 2000 empresas por el Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts, reveló que un producto de alta calidad tiene mayores probabilidades de ganar una participación de mercado que un producto de baja calidad. En otra encuesta realizada por la revista Industry Week, el 85% de las empresas incluidas declaró que sus programas de TQM tenían un éxito entre moderado y alto en términos de conservación y un incremento de la satisfacción de su respectiva clientela. Además, la percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idénticos.

La buena calidad también suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada dólar de ventas. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de su producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse más a las especificaciones, una empresa logra aumentar su participación de mercado y reducir  el costos de sus productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la gerencia compite mejor tanto en precio como en calidad.

TECNOLOGÍA

Concepto de tecnología

Principalmente, la tecnología responde a las necesidades y demandas de una sociedad referidas a la producción de bienes y servicios y su posterior distribución; y que se da en una época donde los aspectos económicos, sociales y culturales determinados. Las diferencias que se plantean son que una concibe a la tecnología como una actividad social y la otra como un conjunto ordenado de conocimientos y procesos; una se refiere al uso racional de los recursos materiales y la última hace referencia a la ambición de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida.

 La tecnología incluye la aplicación del conocimiento para hacer cosas útiles o significativas. Expresa nuestra capacidad de emplear los recursos en beneficio de la humanidad. Por consiguiente se trata de encontrar sistemas nuevos y mejores para resolver los problemas y satisfacer nuestras necesidades y comodidades (UNESCO, 1984).

 El Diccionario American Heritage (1985) provee dos definiciones:

1. "La aplicación de la ciencia, especialmente a objetivos industriales o comerciales. El total de los métodos y materiales usados para alcanzar  estos objetivos", y

2. "Conjunto de conocimientos disponibles a una civilización, útiles para construir implementos, practicar artes manuales y extraer y coleccionar materiales".

 El Simposio Internacional reunido en París en 1985 adoptó  el  concepto  siguiente: "La tecnología es el saber hacer y el proceso creativo que puede utilizar herramientas, recursos y sistemas para resolver problemas, y para acrecentar el control sobre el ambiente natural y artificial con el propósito de mejorar la condición humana".

 Según Beatriz Fainhold, tecnología es toda actividad basada en el conocimiento científico para satisfacer una necesidad u objetivo, productos, procesos o servicios, que influyen a personas organizadas en relación específica, en un espacio y lugar determinado (real o virtual) utilizado, sean simples o complejos.

Su enfoque propone una condición crítica y meta cognitiva, deriva del hecho de una concepción fundada a partir del conocimiento científico y del proceso del que le son propios. A su vez, recibe aportes de los estudios culturales, históricos,

sociología y teoría del conocimiento, filosofía de la ciencia, contribuyen a la consolidación del ínter disciplina, transversalidad, el holismo rasgo esencial de la educación tecnológica.

La calidad y su relación con la tecnología

El uso de la tecnología en una organización orientada a la calidad se incrementará. Se incrementará el uso de tecnología punta para la gestión del diseño, producción y sistemas de entrega del producto o servicio producido. Por lo tanto, habrá un incremento en la cantidad y en la complejidad de la información a la que tendrán acceso las personas y de las herramientas para manipular esta información. Las necesidades de formación y educación también aumentaran en respuesta a los mayores volúmenes de trabajo de gestión de los trabajadores.

En este escenario, la alta tecnología forma la columna vertebral del futuro desarrollo de una TQM Gestión de Calidad Total integrada. Las disciplinas no estarán aisladas debido a las barreras de información, y por tanto la política y el poder serán reducidos significativamente, y serán más abiertas. Los empleados se convertirán en tecnólogos por derecho propio y aplicarán muchas de las herramientas manuales usadas hoy en día de una manera más estructurada y automatizada.

La tecnología se usará para estructurar tareas e información de manera que se satisfagan las necesidades flexibles de los clientes. Esto proporcionará un interface donde los datos complejos se traducen en adaptaciones mucho más simples, sin perder significado o exactitud y, lo que posiblemente es más importante, estarán disponibles on-line. Los resultados de los eventos serán registrados, almacenados y analizados, y estarán disponibles para su interpretación y la toma de decisiones de manera mucho más rápida que hoy en día.

Los motivadores para esto serán cuatro. Primero, la satisfacción de la necesidad al conocer de forma más rápida la eficacia del funcionamiento de los procesos de la organización, sobre las tareas y sobre los resultados; el segundo será consecuencia de las estrategias y capacidades competitivas que serán alteradas como consecuencia de esta tecnología; el tercero es que el coste de estas tecnologías se reducirá en gran medida; y el cuarto es que el cliente esperará tener una mayor participación.

Recuerda:

Cuando la calidad mejora al identificar y eliminar las causas de los errores y del reprocesamiento, queda disponible un resultado más utilizable por  la misma cantidad de factor de la mano de obra. Por eso, la mejora de la calidad resulta directamente en un aumento de la productividad. 

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño  de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. 

Es importante destacar que la  implementación de  sistemas  de calidad pueden permitir enfrentar a la competencia actual y potencial. Por un lado, sobre la base de la innovación en la gestión, mejor calidad de  los  productos  y servicios, y menores costos, el enfoque es buscar la satisfacción del cliente. Por otro lado, se otorga a los agentes Frontera una visión tranquilizadora, acerca de la gestión de la empresa por estar certificada por un organismo internacional independiente, lo que otorga un poderoso instrumento para lograr la competitividad. 

La alta tecnología forma la columna vertebral del futuro desarrollo de una GCT (Gestión de Calidad Total  integrada).  Las  disciplinas  no  estarán aisladas debido a las barreras de información, y, por tanto, la política y el poder serán reducidos significativamente, así como serán más abiertas. Los empleados se convertirán en tecnólogos por derecho propio y aplicarán muchas de las herramientas manuales usadas, hoy en día, de  una manera más estructurada y automatizada.

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Principios de gestión de la calidad - EL CICLO DE MEJORA CONTINUA (PHVA o PDCA)

Para conducir y operar una organización en forma exitosa, se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede, lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas.

La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. En ese sentido, se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes externos, por los que enfocan su actividad a la satisfacción del cliente, conociendo en todo momento sus requerimientos, incluso superando sus expectativas.

Liderazgo

Los líderes son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que, de una u otra forma, tienen interés en la organización. Están incluidos el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que ocupan puestos de dirección.

El comportamiento de los líderes de una organización proporciona claridad y unidad de objetivos, así como un entorno que permite avanzar hacia la excelencia y a las personas encontrar un ambiente en el cual se puedan involucrar totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

Participación del personal

El gran valor de las organizaciones son los conocimientos que dispone a través de su personal, que debe aflorar y ponerse a disposición de la organización para la consecución de sus objetivos y mejora continua. Todas las personas deben participar independientemente del nivel que ocupan en la organización.

Enfoque basado en procesos

Las organizaciones consiguen mayor efectividad cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de forma sistemática, y las decisiones y mejoras se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés.

Los procesos se definen como una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

Todas las actividades de la organización se enmarcan dentro de procesos que se identifican, gestionan y mejoran.

Enfoque de sistema para la gestión

A través de la gestión de los procesos, las organizaciones consiguen su mejora y alcanzan sus objetivos más eficientemente.

Mejora continua

Mejora continua se define como un procedimiento según el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas; se ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en consecuencia con el producto.

Las palabras clave son planificar, ejecutar, medir y actuar, que conforman las cuatro áreas del círculo PDCA con el que se identifican la mejora continua (Plan, Do, Check, Act). La mejora continua ha de ser un objetivo permanente en las organizaciones, dentro del convencimiento de que la no mejora significa retroceso.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

El enfoque basado en hechos para la toma de decisión se basa en la observación y estudio de los parámetros de medición de los procesos, así como la información fiable y relevante, que incluye la percepción de todos los grupos de interés.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Las organizaciones se enmarcan dentro de una cadena de proceso clientes- suministradores, cuyo fin es el cliente final.

Las organizaciones y sus suministradores son interdependientes, por los que la creación de relaciones de mutua confianza es el mejor marco para encontrar beneficio común.

EL CICLO DE MEJORA CONTINUA (PHVA o PDCA)

A partir del año 1950 y en repetidas oportunidades durante las dos décadas  siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.

De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

Las Normas ISO 9000 basan, en el Ciclo PHVA, su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

Los pasos para el Ciclo de gestión de calidad son los siguientes:

1. Planificar: PLAN

• Involucrar a la gente correcta

• Recopilar los datos disponibles

• Comprender las necesidades de los clientes

• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados

• ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

• Desarrollar el plan/entrenar al personal

2. Hacer: DO

• Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

• Recopilar los datos apropiados

3. Verificar: CHECK

• Analizar y desplegar los datos

• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

• Comprender y documentar las diferencias

• Revisar los problemas y errores

• ¿Qué se aprendió?

• ¿Qué queda aún por resolver?

4. Actuar: ACT

• Incorporar la mejora al proceso

• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa

• Identificar nuevos proyectos/problemas

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ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD - Administración de operaciones

Nuestros antepasados sabían —como se sabe actualmente— que la calidad es importante. Todo se remonta a muchos siglos atrás: la metrología, las especificaciones, la inspección, etc. Luego, llegó el siglo XX. El ritmo se aceleró con una larga procesión de "nuevas" actividades e ideas lanzadas bajo una  desconcertante colección de nombres: control de calidad, planificación de calidad, mejora continua de calidad, prevención de defectos, control estadístico de procesos, ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de calidad, cero defectos, control de calidad total, certificación de proveedores, círculos de calidad, auditoría de calidad, aseguramiento de la calidad, despliegue de función de calidad, métodos de Taguchi, Benchmarking competitivo, Six Sigma.

La historia de la humanidad está directamente ligada a la calidad desde los tiempos más remotos (calidad en las armas del hombre prehistórico, vestidos, alimentos). En  la etapa del artesano, también, se podía encontrar el control de la calidad cuando la persona se responsabilizaba por la elaboración de su producto. La era de la  revolución industrial trajo consigo la función de inspección realizada por el mismo operario (autocontrol post-proceso). Entonces, comienza, aquí, el desarrollo incipiente de las técnicas de control: muestreo, inspección, metrología, ensayos de laboratorio, especificaciones del producto. En esta era, la responsabilidad la asumía la persona quien controlaba el proceso (Inspector de Calidad), pero no había comunicación entre los que hacían el trabajo y los que controlaban.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX, la función de inspección se separa de la producción (Dpto. de Control de Calidad). El cambio en el proceso de producción (producciones en serie) trajo consigo cambios en la organización de la empresa (inspectorías de línea). Es probable que cualquier  persona nacida en 1970, o después, considere como situación real el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la necesidad de que las compañías mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japón, en la década 1950 y 1960, era muy pobre, a causa de la destrucción de la industria japonesa por los bombardeos de los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, Japón tuvo que reconstruir por completo su base industrial.

A partir de la década de 1970, fabricantes japoneses, con ayuda de consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofía de Deming era que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador, y que la dirección debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean detectados y resueltos. Juran creía que el mejoramiento continuo, la administración dirigente y la capacitación son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En esa época, fabricantes estadounidenses de automóviles se burlaban de la habilidad de los pequeños vehículos japoneses, eficientes en el consumo de combustible, para competir contra sus grandes sedanes de lujo. No obstante, la crisis de los energéticos a mediados de los años 70 creó la demanda de la eficiencia en el consumo de combustible y, combinada con la creencia de los consumidores de que los autos japoneses eran de mejor calidad que los construidos en EUA, abrió la puerta para que los fabricantes japoneses ganaran una ventaja en el mercado. Las prácticas de calidad aplicadas en la industria automotriz se dispersaron hacia otras industrias de Japón.

En los años 80, los fabricantes estadounidenses de autos comprendieron que debían escuchar al consumidor o resignarse a perder su participación en el mercado. En el breve periodo de 30 años, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se consideraban risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia.  Hoy, la brecha de la calidad entre los automóviles japoneses y los de  otros fabricantes se está acortando en forma espectacular. Sin embargo, la lección aprendida por las empresas en todo el mundo está clara: la economía mundial de los años 90 y siguientes exige que las compañías brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad.

ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La evolución de la calidad ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo, poco a poco, se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.

Etapa Artesanal (Siglo XIII)

Concepto: Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello

El artesano es dueño del negocio: fija los precios y fábrica controlando con sus conocimientos profesionales las características de lo que realiza; entrega los pedidos después de haber comprobado que los ha realizado con absoluta fidelidad a las condiciones que le han impuesto. El productor conoce inmediatamente si su trabajo  ha dejado satisfecho al cliente. El artesano ponía todo su empeño en hacer bien sus obras, dado que dependía su prestigio artesanal (Gutiérrez, 1989). Con el correr del tiempo, el mercado creció, ya que se dispuso de mayores recursos para adquirir productos, por lo cual el artesano amplió su pequeña organización. Esta evolución originó la necesidad de delegar funciones dentro de su pequeña industria y de implementar conceptos de estandarización (materiales, modelos, procesos, etc.)

Así, el trabajo artesanal aumenta y surgen, en Europa, los primeros gremios artesanales que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad a sus productos. Las reglas de los gremios regían la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso y la calidad del producto acabado.

Finalidad: Satisfacer al cliente, satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho, crear un producto único

Revolución Industrial (Siglo XVIII)

Concepto: Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica producción con calidad).

La era de la revolución industrial trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección, simplemente, señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

Así, comienza la producción en series relativamente grandes. Las fábricas crecen y, para mejorar su rendimiento, surge la necesidad de establecer una división del trabajo. El operario, la mayoría de las veces, ya no sabe cuál es el destino final del producto en el que está trabajando y pierde el interés por el resultado final del mismo. Aparece la necesidad de que alguien, posterior a él en la cadena de fabricación, compruebe que lo que ha hecho cumple las "especificaciones del producto" (Garvin, 1988).

A principios de 1900, surge el capataz de control de calidad, el cual supervisa el trabajo realizado por los operarios que realizan tareas similares (Feingenbaum, 1991). En este siglo, se gesta el concepto de Calidad como se entiende hoy día. A principios de este siglo, Frederick W. Taylor (1911) expone su teoría sobre la "Medición del Trabajo", en la que se concibe al hombre (intrínsecamente ineficaz y perezoso) como una máquina, que se motiva fundamentalmente por el dinero. Esta teoría supone una convulsión en el mundo industrial: separa la planificación de la ejecución, con lo que el concepto de profesionalidad se ve afectado negativamente.

Finalidad: Satisfacer una gran demanda de bienes, obtener beneficios

Segunda Guerra Mundial

Concepto: Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Durante la II Guerra Mundial, las naciones combatientes mejoran sus procedimientos de fabricación y, sobre todo, la calidad de sus productos. En esta época, el ejército norteamericano publica la "MIL-STD" (Military Standar, norma militar) para la recepción de sus compras. Hacia los años 40, la producción en masa ha aumentado tanto que hace imposible la organización anterior, en la que se inspeccionaban todos los productos. A los servicios de inspección, se les dota de herramientas estadísticas, tales como las técnicas de muestreo que permiten reducir drásticamente el coste de inspección teniendo acotado el nivel de error en el que se puede incurrir. Aparece el concepto de Calidad como "Conformidad a unas especificaciones".

Después de la II Guerra Mundial, empiezan a desarrollarse las técnicas de fiabilidad. Los productos no sólo necesitan ser buenos inicialmente, sino que debe preverse su vida útil. La estadística es la herramienta indispensable para poder predecir y después comprobar cuál es la fiabilidad de los productos. Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que han tenido durante la guerra sectores como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados sobre la calidad y se desarrolla el concepto de Aseguramiento de la Calidad (Shewart, 1931,1939). En este periodo, aparece la primera definición oficial conocida de Calidad: "Aptitud para el uso" o "Adecuación al uso" (traducción de la expresión inglesa "Fitness for use"). En 1944, se publica la primera revista sobre Control de Calidad, la Industrial Quality Control y, en 1946, se funda, en EE. UU, La American Society for Quality Control (ASQC).

Finalidad: Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso

Pos-guerra (Japón)

Concepto: Hacer las cosas bien a la primera

En la post-guerra, nace la Unión de científicos e Ingenieros japoneses (JUSE) (1946), entidad independiente del gobierno japonés, que aúna a grupos de empresarios, gente del gobierno y académicos. A partir de los años sesenta, hay un distanciamiento, en lo que respecta a la calidad, entre Occidente y Japón. Deming (1986) escribe sobre la calidad, aplicando sus conocimientos teóricos sobre calidad en Japón. Es en estas circunstancias, que surge esta corriente, después de un país destrozado por la guerra y por la necesidad de reorientar la industria de la guerra japonesa hacia la exportación de productos manufacturados para revitalizar su industria y, además, hacerlo lo mejor posible, aprovechando la escasa materia prima y recuperando la gran deficiencia de la calidad de los productos. Para ello utilizaron las teorías de Deming y  responsabilizan  a cada uno de sus trabajadores en la mejora de su proceso de fabricación, dando prioridad a la calidad y a la satisfacción del cliente. A partir de aquí, se comienza a ser consciente de la calidad y se incorpora la necesidad de "escribir" los métodos y procedimientos de funcionamiento con el objetivo de mejorar el estudio de los mismos.

Finalidad: Minimizar costes mediante la Calidad. Satisfacer al cliente. Ser competitivo

Post-guerra (Resto del mundo)

Concepto: Producir, cuanto más, mejor.

Los daños causados por la guerra llevó al mundo a demandar productos para satisfacer diversas necesidades, así que, en los años cincuenta, se incrementó el comercio internacional y la diversidad de las especificaciones a cumplir no siempre fueron entendidas de la misma forma entre el proveedor y cliente, así que fue imprescindible elaborar unas normas técnicas que clarifiquen y regulen el cumplimiento de las mismas. La creación de estas normas técnicas ayuda al diálogo entre el proveedor y el cliente; supone un gran avance en calidad. Empiezan a tener difusión normas tales como las DIN en Alemania y las BS en el Reino Unido y se generaliza el control estadístico (Lyonnet, 1989).

Finalidad: Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de calidad

Concepto: Técnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

El enfoque al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección colaboró en que las fábricas descubrieron que están sujetas a costos muy altos con márgenes de utilidad cada vez más reducidos. Comprobaron que era poco eficiente el control de la calidad del producto después de que este estaba hecho y que la prevención de los defectos,  antes y durante el proceso, disminuía la probabilidad de fabricar productos malos.

Finalidad: Satisfacer las necesidades técnicas del producto

Aseguramiento de la calidad

Concepto: Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos

En Occidente (EE.UU. y Europa), siguen más por la línea del aseguramiento de la calidad. La idea que predominaba en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que, cuando hay un problema, ellos deben resolverlo (Juran, 1995). El resto del personal, no implicado directamente en la calidad, debe esperar sus soluciones. Así que esto origina el surgimiento de un número cada vez mayor de especialistas en las técnicas de calidad, que aplican las normas y aseguran que la calidad esté garantizada. El fabricante no debe sólo preocuparse de fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prueba de que el producto es adecuado para el uso que se le va a dar. Ante el incremento de especialistas, las empresas se dotan de departamentos de Ingeniería de Calidad, de Fiabilidad y de Procesos.

Finalidad: Satisfacer al cliente, Prevenir errores, Reducir costes, Ser competitivo

Calidad Total

Concepto: Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Denominación que se conoce , hoy, como "Calidad total", que define la calidad como  la "Satisfacción del cliente". Bajo la óptica de la Calidad total, aparecen conceptos tales como: Calidad es cosa de todos, Calidad de la gestión, cliente interno, hay que hacer las cosas bien a la primera, Fijación permanente de objetivos de mejora de la calidad.

Es un periodo en el que se presta una gran importancia a la Prevención. Resulta más barato prevenir los fallos que tener que corregirlos. Durante las fases de diseño, de desarrollo y de producción se tratan de establecer los posibles defectos potenciales y fijar medidas correctoras desde un principio.

Finalidad: Satisfacer tanto al cliente externo como interno, Ser altamente competitivo, Mejora Continua

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