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PRINCIPALES TIPOS DE SOCIEDADES PARA LA CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS EN PERÚ - ¿Cómo crear una empresa en Perú?

PRINCIPALES TIPOS DE SOCIEDADES PARA LA CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS EN PERÚ


Prevención de Riesgos Laborales en la Cadena de Suministros - Implementación de SGSST

Actualmente vivimos en una sociedad competitiva en cuanto al ofrecimiento de servicios; los precios, la calidad del producto y atención al cliente son sólo uno de los factores que el potencial cliente externo toma en cuenta al momento de tomar una decisión. 
A continuación compartimos la publicación "UNA GESTIÓN LOGÍSTICA DESTINADA A REDUCIR RIESGOS" en la edición nro. 27 de la Revista Logista 360° donde el Director de Stakeholders Latin America nos comenta la importancia de la implementación de Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo dentro de las actividades logísticas.






IPAE Escuela de Empresarios evoluciona a "zegel ipae"

el mundo está cambiando
las empresas y sus retos también
la educación debe evolucionar
hemos escuchado a los empresarios
“se necesitan mentes distintas…
…que sepan hacer”
por eso hemos evolucionado
ahora Ipae escuela de empresarios es
Zegel Ipae.  #haciaallavamos

El Instituto Peruano de Administración de Empresas - IPAE, también conocido como la escuela de empresarios y emprendedores del Perú, lanzó su nueva marca "zegel ipae" en un propósito por ofrecer nuevas facultades enfocadas a las carreras que el mercado peruano necesita.

En ese sentido, la institución manifiesta que este cambio representa la evolución de la marca orientada a la educación, la forma de pensar, las ideas y la vida. 
Por lo que la nueva estrategia de esta casa de estudios se basa en usar el nombre zegel como el sello de la emblemática marca IPAE , cuna de emprendedores y empresarios del país.

Así, esta casa de estudios, replantea sus objetivos a través de su nueva misión, visión y valores:

Misión de zegel ipae: Formar los profesionales técnicos de excelencia que las empresas y el Perú necesitan.
Visión de zegel ipae: Ser el referente regional en la formación técnica de profesionales exitosos que transforman sus organizaciones y el país.
Valores de zegel ipae: Integridad, Pasión, Excelencia, Innovación y Vocación de Servicio



Como ya era conocido, IPAE - Escuela de Empresarios (Servicio Educativo Empresarial SAC), fue adquirida por el Grupo Intercorp (Intercorp Perú Ltd.) en enero del año 2014 tras cerrar la compra del 80% de acciones.

Así mismo, en este año 2016, esta casa de estudios lanzó al mercado su nueva facultad de tecnología que cuenta con 5 carreras: Desarrollo de Software, Desarrollo de Software e Inteligencia de Negocios, Desarrollo de Software y Aplicativos Móviles, Desarrollo de Redes y Desarrollo de Redes y Gestión de Servicios.

Por otro lado, según información en su website, han fortalecido su Facultad de Negocios a través de mallas repotenciadas, actualización de docentes y 2 nuevas carreras: Administración y Contabilidad, y Administración Empresarial.

Finalmente, en relación a la nueva marca, la campaña iniciada en diversos medios de comunicación muestra un enfoque de cambios, los mismos que se pueden ver plasmados en los nuevos negocios. A continuación los datos

Ficha Técnica

AGENCIA: ROBBY RALSTON CONSULTORÍA CREATIVA
Consultor en Publicidad: Mariano Escobal
Redactor Creativo: Zaid Lama
Director de Arte: Giancarlo Cardenas
Diseñadora: Karen Sparks
Productor General: Diego Hinojosa
Asistente de Producción: Claudia Calonge

REALIZADORA: KUBRICK ANY STORY ANY MEDIA
Director: Kiko Lunardón
Productora Ejecutiva: Julieta Kropivka
Supervisora de Producción: Carolina de la Arena
Director de Fotografía: César Fe
Directora de Arte: Patricia Barco
Asistente de Dirección: Juan Diego Servat
Gaffer: Agustín López Arias
Primero de Cámara: Iván Perleche
Segundo de Cámara: Claudia del Rosario Barco Obezco
Dolly: Silvio Willy Valdez Vega
Técnicos: Anthony Michael Ravines Caballero, José Alfredo Vázquez Wilson
Producción de Campo: Paola Saavedra y Carlos Delgado
Asistente de producción: Kimberley Allison Velásquez Flores
Maquillaje: Claudia María Blanco Rossi
Vestuario: Christian Francisco Valladares Rojas
Utilero: Antonio Dionisio Vera Meza
Data Manager: Franklin Edison Gomero Palacios
Video Asist: Víctor Alexis Fernández Navas
Rental: PCR

POST PRODUCCIÓN DE VIDEO: HIGH END
Colorización y Post Producción: Jean Paul Reategui
Post produccion: Luiz Silva Araujo
Animación Grafica: Ivan Lozano
Gerente Comercial: Ursula La torre
Productor Ejecutivo: Juan José Arias

POST PRODUCCIÓN DE AUDIO: SORDO
Productor General: Nicola Pedreros
Producción ejecutiva: Natalia Gamarra / Hilda Escamilo
Diseño de Sonido: Luis García / Jessica Vilchez
Músico: Steve Goulden

¿Quieres conocer un poco más de la historia de IPAE y su evolución? Ingresa AQUI

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¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL SERVICIO AL CLIENTE? - El Servicio al Cliente como piedra angular de una organización

“En nuestra empresa el cliente es lo mas importante”. Esta es una premisa que debería ser piedra angular de toda empresa, pero que para muchas empresas no pasa de ser mas que un desusado cliché. Infortunadamente, aun en épocas donde las organizaciones deberían ser más proactivas en su trato con sus clientes, muchas de ellas actúan como si le estuviesen haciendo una gran favor a sus clientes al permitirles adquirir sus productos. No obstante, la globalización de los mercados, el comercio electrónico y la alta competitividad están haciendo que estas empresas se encuentren en vías de extinción.

El Servicio al Cliente como piedra angular de una organización

Lo cierto es que las mejores compañías en el mundo han sido fundadas sobre esta premisa: La atención y el servicio al cliente son su mayor obsesión.  Las compañías que se encuentran a la vanguardia en sus campos de acción son aquellas para las cuales la satisfacción del cliente es la fuerza motriz mas importante de la empresa.



En este video veremos cuan importante es la atención y la calidad en el servicio al cliente con un pequeño corte de humor y sarcasmo :



Después de más de una década de trabajar con empresarios y profesionales de todos los rincones del planeta, he podido llegar a la conclusión de que el propósito de cualquier empresa no puede ser sino uno solo: ´El crear y mantener clientes´. Muchos empresarios erróneamente piensan que el propósito de una nueva empresa es generar ganancias, vender mas que sus competidores o ser líder en su industria. Sin embargo, lo cierto es que las ganancias, las ventas, el posicionamiento en el mercado y las utilidades, simplemente son una medida, un termómetro de qué tan bien está la empresa satisfaciendo o cumpliendo con su verdadero propósito, que es crear y mantener clientes.

El nivel de utilidades es representativo de qué tan bien están trabajando las personas que forman parte de la empresa, en el cumplimiento de dicho propósito. Si las utilidades están muy lejos de ser lo que usted esperaba, debe tomar el tiempo necesario para examinar todos los aspectos que de una u otra manera influyen en la creación y el mantenimiento de nuevos clientes. Aspectos como la calidad y precio del producto, las técnicas de mercadeo y ventas, y sobre todo, atención y servicio al cliente.


Recuerde que  son las personas, las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las maquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas, sino los gerentes, los asesores y los representantes de ventas. La atención y el servicio al cliente es responsabilidad de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo. Como empresarios debemos asegurarnos que en nuestras organizaciones existe ese entendimiento. También es importante saber que será imposible para una persona desmotivada, o poseedora de una pobre actitud, prestar un gran servicio. Al invertir en la motivación de sus colaboradores estará invirtiendo en la atención de sus clientes.

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Fuente: Instituto Técnico American Business School

¿CÓMO MEDIR EL GRADO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE? - Un análisis real hacia el interior de las organizaciones



Un enfermo para curarse necesita tomar su medicina, pero el primer paso antes de tomarla es reconocer que realmente está enfermo... (Rafael Trucíos) 
Esta frase resume lo que muchas veces sucede dentro de las organizaciones al momento de medir el grado de satisfacción de sus clientes y los posibles planes de acción a considerar para una toma de decisiones acertada dentro de un ámbito real y evaluado.

Medir el nivel de satisfacción de los clientes de una empresa es el principio de un planteamiento de estrategias orientadas a mejorar la relación proveedor / cliente basados en una sola premisa: Contribuir al logro de los objetivos de una organización.


“La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.” David 2003 : 5
“La razón de ser de un plan estratégico es formular las principales opciones estratégicas que la empresa tomará en cuenta, de una manera clara y concisa, para asegurar su desarrollo en el largo plazo. Estas opciones estratégicas deben traducirse en decisiones y programas de acción” Lambin, Galluci y Sicurello 2009: 474
“La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.” David 2003: 6


En ese sentido, un enfoque desde el lado de marketing nos indicará que nuestra estrategia de penetración de mercado debe lograr incrementar los ingresos con nuevos productos o servicios a los actuales clientes, sin embargo, surge un problema cuando este propósito no se logra concretar y el origen del problema, sin ir muy lejos, es la insatisfacción por parte del cliente.

Dentro de ese mismo contexto la visión logística espera, producto de una correcta gestión comercial, que la cantidad de productos solicitados sean equivalentes a la cantidad de productos entregados dentro de la planificación de entrega definida en el plan de producción, siendo el mismo esquema aplicable en una empresa de servicios en el que la cantidad de productos solicitados es el proyecto de implementación dado y la puesta en marcha del mismo, pero ¿Qué sucede cuando el área comercial presenta una propuesta que producción o proyectos no puede cumplir?

Nuestra actividad diaria nos muestra, en algunas oportunidades, un ámbito distinto en el que los proveedores deben hacer envíos parciales o asumir penalidades por la postergación de entrega de productos o implementación de proyectos siendo la falta de cumplimiento un factor fundamental al momento de conocer el grado de satisfacción de un cliente.

Un factor clave dentro de una gerencia de marketing (o el área involucrada con la función de desarrollo de negocios)  es evitar perder un cliente, y para ello,  sólo se necesita un termómetro que  nos indique saber si la empresa está bien de salud, es decir, medir el grado de satisfacción de nuestro cliente.

“La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado. Así, la estrategia de una compañía se trata del cómo pretende creer, cómo intenta construir una clientela leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas y cómo mejorara su desempeño.” Thompson 2008: 3


¿Por qué medir la satisfacción del cliente?

Alguna vez leí una frase que siempre la comparto con mis alumnos, colegas y clientes: 
"Quien piense que el cliente no es importante, debería trabajar sin el 90 días" - Anónimo
Y es que en la práctica, vemos en muchas oportunidades, que la razón de ser de la empresa (su misión), no esta atendida como se merece, o en su defecto,  el grado de satisfacción está muy por debajo del normal promedio.

En ese sentido, es mi objetivo dar a conocer que no se debe esperar tener un problema para preguntarse las causales del mismo, sino, medir de manera permanente la relación con nuestros clientes y mantener un vínculo con ellos investigando sus necesidades, conociendo su mercado, sus objetivos y ser mas allá que un proveedor, un socio estratégico de negocios.

Si hemos tomado la sabia decisión de medir la satisfacción de nuestros clientes, antes de hacer un levantamiento de información, se requiere conocer la situación real de la empresa, y para ello, existen diversas formas de analizar el entorno (recordemos a Fred David en su libro de Administración Estratégica)  por lo que sugiero realizar la ya muy conocida matriz FODA, la matriz IE, el análisis de las 5 fuerzas de Porter y la elaboración de la  matriz PEYEA.

“(…) Un análisis FODA genera una evaluación global de las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D), y amenazas (A) (riesgos) de la empresa. Las fortalezas incluyen capacidades internas, recursos, y factores circunstanciales positivos que pueden ayudar a la compañía a atender a sus clientes y alcanzar sus objetivos. Las debilidades comprenden limitaciones internas y factores circunstanciales negativos que pueden interferir con el desempeño de la empresa. Las oportunidades son factores favorables o tendencias presentes en el entorno externo que la compañía puede explotar y aprovechar. Y las amenazas (o riesgos) son factores externos desfavorables o tendencias que pueden producir desafíos en el desempeño.” Kotler y Amstrong 2008: 54

(...) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. Recordemos que cada división de una empresa debe construir una matriz EFI y una matriz EFE, de su parte correspondiente en la empresa. Los puntajes de valor totales correspondientes a cada división permiten la elaboración de la matriz IE a nivel corporativo. Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una posición interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 representa un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto. La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratégicas diferentes. En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más adecuadas para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración en el mercado y el desarrollo de pro-ductos son dos estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones. En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él.” David 2010: 213

Por otro lado, es de suma importancia que el análisis sea lo más imparcial posible, pues de ello dependerá el tipo de estrategia a realizar luego de realizado el levantamiento de información. Si hemos decidido tercerizar el servicio, es muy importante formar comités dentro de la empresa que sirvan de apoyo al encargado de hacer el análisis.

Existen diversas formas de llegar a nuestros clientes y conversar con ellos, gracias a las tecnologías de la información ahora podemos ampliar el radio de acción reduciendo costos en horas hombre y recursos, sin embargo, estas herramientas deben cumplir un rol de soporte y no reemplazar el trato directo con nuestros clientes.

Sea cual fuere el medio que vayamos a utilizar para el levantamiento de información, NUNCA, tratemos de ocultar la verdad, disfrazar las respuestas o elaborar preguntas orientadas  a obtener respuestas favorables a la empresa, si no diagnosticamos la enfermedad, no podremos tomar la medicina correcta para curarnos.

Queda totalmente descartada la manipulación de los resultados de una encuesta y el sesgo por parte de la alta dirección posterior a la entrega de resultados, recordemos que no se trata de quedar bien con el directorio, se trata de tomar medidas correctivas o preventivas para mejorar la relación con nuestros clientes.

Finalmente, para evitar perder clientes, asumir penalidades o replantear estrategias, que producto de la insatisfacción de tus clientes pueden retrasar el logro de objetivos, consideremos dentro de nuestro plan de acción preventiva los siguientes 5 factores bajo el esquema propuesto en el gráfico:

  • Diseñar e implementar un plan de fidelización segmentado para cada tipo de cliente.
  • Mantener un contacto frecuente con el decision maker (presencial) e investigar sus objetivos y planes de crecimiento o proyecciones.
  • Analizar a la competencia.
  • Evaluar los productos sustitutos y destacar los beneficios de tu producto o servicio antes de que un cliente pregunte por ellos.
  • Usa las redes sociales como parte de un contacto frecuente con tus clientes y potenciales clientes. 

¿Cómo medir satisfacción al cliente? - Un análisis real hacia el interior de las organizaciones



Por Rafael Trucíos.



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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA DE PRODUCTOS

Las empresas que manejan una línea de productos amplia suelen tener gerentes de productos, que tienen a su cargo a los gerentes de categorías de productos, esto es recomendable sobre todo cuando la organización maneja productos muy diferentes o si la cantidad así lo amerita.

Philip Kotler en el libro Dirección de Marketing señala los siguientes roles del gerente de producto:

Desarrollar una estrategia competitiva a largo plazo para el producto
Preparar un plan de marketing y un pronóstico de ventas anuales
Trabajar con agencias de publicidad para crear campañas
Estimular apoyo para el producto entre la fuerza de ventas y los distribuidores
Reunir información estratégica acerca del desempeño del producto, las actitudes de los clientes y distribuidores, sus problemas y oportunidades
Iniciar mejoras de productos para satisfacer las cambiantes necesidades del mercado

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA DE PRODUCTOS


Normalmente, estas tareas implican que los gerentes de producto interactúen con todas las áreas de la empresa, desde investigación y desarrollo hasta el departamento legal.

La organización cuya estructura tiene gerentes de productos mantiene varias ventajas, los productos que representan pequeños ingresos no están descuidados y se puede reaccionar rápidamente ante cambios en el mercado.

Sin embargo, el gerente de producto también enfrenta varios obstáculos, se sumergen en trabajos operativos y no tienen autonomía suficiente para tomar todas las decisiones.

Pearson y Wilson en su libro, Making Your Organization Work, sugieren 5 pasos para optimizar el trabajo de los gerentes de producto:


Delinear los límites y responsabilidad de los gerentes de producto
Desarrollar un proceso de desarrollo y revisión de estrategias que sirva como marco  de referencia para las operaciones del gerente de producto
Tomar en cuenta las áreas de posible conflicto entre los gerentes de producto y los miembros de la organización
Establecer un proceso formal para escalar hacia los directivos los problemas que se presenten dentro de manejo de productos
Establecer un sistema para medir resultados que sea consecuente con las responsabilidades del gerente de productos

Podemos deducir que el rol del gerente de producto no solo se ve afectado por la carga propia del trabajo, sino además por el nivel de las relaciones personales que debe tener con los miembros de toda la organización, quienes muchas veces actuarán de aliados para aceptar los nuevos productos que se desarrollen.


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INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL : RETOS PARA UN EMPRENDEDOR ¿Cuales son los riesgos de la innovación?

¿Qué es innovación? ¿Para que innovar?



John Aldair, en su libro, “El reto gerencial de la innovación”, dice: “Es prácticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra exposición de acuerdo con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir considerándonos como creativos e innovadores”.

Ante todo proyecto nuevo siempre existe la posibilidad de fracaso, sin embargo el no tomar nuevos retos llevará inevitablemente a un desplazamiento en el mercado.

Los productos que no se adaptan al mercado serán cambiados por otros, y si el producto es aceptado durante muchos años como Coca Cola, el gerente de producto deberá saber que los aspectos complementarios al producto deben cambiar, por ejemplo el diseño del empaque, la cantidad, entre otros.


Según el estudio realizado por Everett M. Rogers sólo el 2.5% de personas adoptan innovaciones de manera temprana, siendo este el principal problema que enfrentan las áreas de innovación, por lo cual en muchos casos el éxito de un nuevo producto dependerá no sólo de sus beneficios sino, además de la eficacia en la comunicación, para hacer que más consumidores prueben el nuevo producto.

Debemos diferenciar los riesgos de la innovación a los motivos de fracaso de nuevos productos, mientras estos últimos están asociados a variables controladas por las áreas de marketing como errores al calcular el tamaño del mercado o un deficiente estudio de las preferencias de los consumidores, los riesgos son factores que muchas veces no se pueden controlar.

Riesgos de la Innovación
Podemos distinguir 3 tipos de riesgos: asociados con el mercado, la tecnología y el grado de novedad para la empresa.

1. Riesgos de mercado
Relacionados a la originalidad y complejidad de los conceptos, por ejemplo los cajeros automáticos recién tuvieron popularidad 30 años después de su lanzamiento, cuando se desarrolló la informática.

2. Riesgos Tecnológicos
Es común el cambio de tecnología constante, por eso cada vez que se lanza un nuevo producto las empresas trabajan en las nuevas versiones, Netscape lanzó la versión 2.0 de su navegador en enero del año 1996, en agosto del mismo año lanzó la versión 3.0.
Otro riesgo asociado a la tecnología es el que puede ocurrir cuando cambian las materias primas, uno de los cambios más significativos se observa en el golf, hasta hace unos años la mayoría de palos eran de madera, luego pasaron a ser de hierro para finalmente fabricarse en titanio, todo esto en menos de 40 años.

3. Riesgos del grado de novedad
Este aspecto revisa el impacto que el nuevo producto puede traer para la empresa, por ello debe procurar tener nuevos producto acordes con los existentes o en los cuales domine alguna parte importante del marketing mix.

Un ejemplo lo encontramos en Pepsico cuando decide ingresar al mercado de snacks con el producto Frito Lays en vista de que las bebidas gaseosas como los snacks mantienen los mismos canales de distribución aunque sean productos tan distintos.

En cuanto a los beneficios que trae la innovación podemos decir que están relacionados directamente con el éxito y rentabilidad de la empresa, la cual innova atendiendo las necesidades del mercado y mezclando correctamente las variables del marketing perdurará  en el tiempo.


INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL : RETOS PARA UN PERÚ EMPRENDEDOR


4 FACTORES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN NUEVO PRODUCTO O SERVICIO

FACTORES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN NUEVO PRODUCTO O SERVICIO

Las empresas que no desarrollan nuevos productos o que no mejoran los existentes son vulnerables a los cambios en las necesidades de los consumidores, la competencia local e internacional y los desarrollos de la tecnología.

Una empresa que no innove se ve condenada a la obsolescencia en el mercado, los clientes solo son fieles a sus necesidades que cambian con el paso del tiempo, por ejemplo en 1980 a ningún fabricante de productos lácteos se le ocurría vender leche dietética, hoy en día existen diversas marcas que ofrecen este tipo de leche.

El autor Nepveu-Nivelle en el libro Lanzamiento de productos, menciona cuatro factores que determinan el lanzamiento de nuevos productos:

1 Factores de mercado
Los cambios en el mercado obligan a las empresas a realizar adaptaciones de sus productos  o lanzar nuevos productos.

Incluso, el mercado puede llevarte a relanzar productos que en su momento fracasaron, por ejemplo en el año 2005 la empresa Nestlé relanzó el chocolate Sorrento que tenía aproximadamente 10 años fuera del mercado, debido a que descubrieron que los consumidores antiguos de ese producto superaban los 20 años de edad y tenían el poder adquisitivo suficiente para comprar un chocolate cuyo precio es superior al promedio de la categoría.

2 Factores tecnológicos
Este es uno de los factores más comunes para desarrollar nuevos productos, la tecnología avanza y con ella la preferencia de los consumidores se vuelve más exigente.

El producto tecnológico más exitoso de los últimos tiempos ha sido iPod, el famoso  reproductor de música y video ha desplazado al líder de los reproductores portátiles Sony.

Es importante rescatar que las características de los nuevos productos tecnológicos no son aprovechadas al máximo por la mayoría de usuarios, siguiendo con el ejemplo de iPod, su modelo de 80 gigas puede almacenar hasta 10 mil canciones, sin embargo se calcula que el 99% de compradores de ese modelo no utiliza ni la cuarta parte de memoria del reproductor.

Del ejemplo mencionado, deducimos que en el uso de productos tecnológicos los consumidores buscan estatus o estar a la moda, por lo cual este factor puede ser  aprovechado para el lanzamiento de productos altamente rentables.

3 Factores de rentabilidad
Los nuevos productos suelen ser las fuentes más importantes de ingresos, toda vez que respondan a necesidades del mercado, por lo cual si una empresa lanza un producto superior, no solo aumentarán sus ingresos, sino además afectarán a sus competidores.

4 Factores de dinámica
La dinámica o el crecimiento de una empresa se pueden dar de tres maneras:

Que el mercado adquiera una preferencia por los productos de determinada empresa o categoría, este comportamiento es poco usual, se ha visto en los últimos años cuando los consumidores volcaron sus preferencias a productos naturales, beneficiando a las empresas que los comercializan.

Por la compra de otra empresa u otras marcas, si bien es cierto esto significa crecimiento en la facturación de la empresa, también amerita un desembolso de dinero considerable.

Finalmente, el lanzamiento de nuevos productos, influye directamente en la dinámica de crecimiento de la empresa, ya sea manteniendo a los clientes actuales o captando nuevos clientes.

Sin dejar de observar los factores mencionados, el lanzamiento de nuevos productos deberá realizarse siempre y cuando respondan a necesidades detectadas en el mercado, existen diversos ejemplos de fracasos de productos por no cumplir este requisito.

En 1997, la empresa R.J. Reynolds Tobacco Company (RJR) invirtió 125 millones de dólares en la creación y prueba de su cigarrillo Eclipse, el cual producía solo el 10% de humo de los cigarros convencionales, sin embargo el producto no pudo ser lanzado porque que a los fumadores les agrada el humo, para muchos es parte del placer de fumar.

En el párrafo anterior vemos un claro ejemplo de desarrollo de productos sin tomar en cuenta al consumidor, quien es el que decide sobre el éxito o fracaso de un producto.


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Estructura del programa de formación y entrenamiento SIX SIGMA

Estructura del programa de formación y entrenamiento SIX SIGMA


Normalmente, un programa de entrenamiento en SIX SIGMA se divide en 2 fases: La primera es la referida al entrenamiento para el programa Six Sigma de mejora de productos, servicios y procesos. La segunda es el entrenamiento para la innovación.

Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de ejecutivos de la empresa, independientemente del nivel de conocimiento, experiencia dentro de sus funciones.
Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel está en función a las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y conocimiento de ellas.

Es común la realización de los siguientes tipos de entrenamiento:

Workshop o presentación para la alta gerencia
Workshop para la gerencia media
Masterblackbelt
Blackbelt
Greenbelt
Whitebelt

Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser direccionados a las áreas de la empresa. Usualmente, estos entrenamientos son diseñados para dos tipos de áreas: operativa y administrativa (ventas logísticas y otros). Por su lado, la formación de master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una formación más amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las áreas anteriormente citadas.


Detalles básicos del entrenamiento SIX SIGMA

El workshop para la alta gerencia tiene como objetivo mostrar la estructura del programa y promover la comprensión del método, mostrando la integración de las diferentes herramientas a utilizar. Adicionalmente, y tal como se explicó más adelante, en este evento son definidas las metas y se aprovecha para escoger a los participantes del programa a lo largo de la implementación.

La duración de un workshop para la alta gerencia, por lo general, es de 1 ó 2 días y en él participan, usualmente, los más altos niveles en la jerarquía de la organización.

Un workshop, para la gerencia media, tiene una duración máxima de 5 días y en este se muestra la estructura del programa y se da el método de solución de problemas de una forma más avanzada.

El objetivo es mostrar cómo se integran las herramientas de calidad y los métodos de mejora para su comprensión y uso.

En este workshop son hechas las presentaciones   lúdicas del método y se enseñan   la integración de las herramientas de calidad a este. Los gerentes exponen situaciones de solución de problemas encontradas en sus unidades de trabajo.

En esta reunión se presentan los parámetros que serán utilizados para definir las metas o para escoger los participantes del programa a lo largo de su implementación.

Los cursos de formación son para los responsables de los proyectos (master blackbelt o asesor) y para los miembros del equipo.

Un entrenamiento para blackbelt que equivale al líder de los equipos debe incluir un conocimiento adecuado del método de integración de las herramientas de calidad como una forma de mejorar su eficiencia en la solución de problemas.

En este entrenamiento y con la finalidad de que los conocimientos impartidos sean fijados y asimilados convenientemente, los entrenados desarrollan proyectos  apoyados por un asesor. Usualmente, son 3 proyectos desarrollados: uno de corto plazo, con un tiempo de conclusión de 6 meses, otro de medio plazo con tiempo máximo para la conclusión de 12 meses y, finalmente, uno de largo plazo con un tiempo de conclusión de 18 meses. Las dificultades que los participantes encontrarán para la conclusión de sus proyectos son proporcionales a los plazos.

Luego de concluir los proyectos, los participantes en el entrenamiento son evaluados en relación a su desempeño para verificar si están capacitados para obtener su certificación como blackbelt.

Usualmente, los entrenamientos en aula demoran de 3 a 4 semanas en meses consecutivos, siendo una semana de cada mes dedicada a la orientación en la conclusión de los proyectos.
Los mejores blackbelts son futuros candidatos a continuar el entrenamiento para master blackbelt.

Los miembros de los equipos de proyecto son las personas que van a ayudar a los blackbelts en su desenvolvimiento y también a mantener los buenos resultados obtenidos con estos proyectos, realizando actividades con esos proyectos, así como con su participación efectiva en reuniones, dentro de las cuales tienen como objetivo descubrir causa o establecer medidas de solución de problemas, realizar actividades para implementar cambios en los procesos, recolectar datos, realizar pruebas entre otras.

Ellos también pueden desarrollar proyectos más simples, que no exigen grandes conocimientos de integración de herramientas o metodología de solución de problemas, como es el caso de los denominados greenbelts.

Para los miembros de los equipos son recomendados dos cursos: un entrenamiento para greeenbelt y para whitebelt.

Frecuentemente, un curso para greenbelts tiene una duración de una semana. A los participantes se les enseña el método de integración de las herramientas de manera básica en relación con lo previsto para los blackbelts. Se les enseña lo mínimo necesario para que el participante pueda estar en condiciones de entender o ayudar al líder del equipo en el desenvolvimiento de sus proyectos o para que estén en condiciones de desarrollar un proyecto simple que no exija una integración mayor de herramientas al método.

Los participantes desarrollan un proyecto que tiene una duración de 6 meses, durante este entrenamiento son orientados por un consultor, al término del plazo el participante presenta su proyecto concluido y su desempeño es evaluado. Los participantes con buen desempeño son certificados como greenbelts. Los mejores greenbelts son los futuros candidatos al entrenamiento para blackbelts.

Un curso de whitebelts es para los trabajadores de nivel más bajo en la estructura de la empresa. Se les enseña el método de la manera más lúdica posible, integrando apenas herramientas que utilizarán en la realización de sus labores. Un curso de whitebelt tiene, usualmente, una duración de 2 días y, dependiendo de su desempeño, los participantes podrán ser calificados como whitebelts. Los mejores whitebelts son candidatos naturales a un entrenamiento para greenbelts.

Un masterbelt, miembro del staff o jefe, debe tener un mayor conocimiento del método. La integración de herramientas sumada a una gran experiencia en el desenvolvimiento de proyectos debe ser su fortaleza.

Será capaz de integrarse con el equipo de proyecto y de comprender situaciones diferentes a las que está acostumbrado en su trabajo de origen. De esta forma el pre requisitos para que un miembro de equipo pueda tener entrenamiento para master blackbelt deben incluir:

Ser certificado como blackbelt
Tener desempeño destacado como líder de proyectos
Tener facilidad de integración a equipos de proyectos
Tener facilidad para comprender y adaptar sus conocimientos a situaciones que son ajenas a su campo de trabajo habitual
Tener condiciones para leer, entender, aplicar el conocimiento adquirido por medio de  lectura de artículos técnicos a la solución de problemas

Un curso de master blackbelt, en aula tiene una duración de una semana y el participante debe desarrollar un proyecto que exija desafíos técnicos con una integración avanzada de las herramientas de calidad como método de solución de problemas.

Al término del proyecto, el participante podrá ser certificado como master blackbelt si su desempeño fue adecuado.
Al final de un cierto tiempo de implementación del programa, todo el personal de la empresa debe estar entrenado y, por lo tanto, la cultura tradicional de la empresa deberá cambiar a una cultura Seis Sigma.

La forma de implementar el programa debe ser debidamente planeado para que el paso de una cultura actual a la cultura Seis Sigma sea hecho de la forma más adecuada con un mínimo de tiempo posible.

El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la empresa.

Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los  funcionarios de la empresa y al mismo tiempo evaluar el nivel de asimilación de la cultura seis sigma.

Es clave que todo el personal de la empresa esté dispuesto al cambio y toda la gerencia, principalmente la gerencia más alta, apoye y facilite recursos para lograrlo.

Es importante también, que la empresa que va a implementar Seis Sigma busque el apoyo o asesoría de una empresa consultora especializada.

El perfil de esta empresa consultora debe incluir como mínimo:

Tener experiencia en la conducción de programas Seis Sigma.
Estar especializada en métodos de solución de problemas, sean estos los enmarcados dentro del PDCA, DMAIC u otro método reconocido.
Conocer las herramientas básicas y avanzadas para tratar los problemas de calidad, sólo de esta manera será posible integrarlas.
Ser capaz de verificar si aumenta o no el desempeño de la empresa con la integración prevista.
Contar con un equipo técnico de consultoría y dentro de ello tener instructores experimentados en trabajos de implantación y conducción de programas Seis Sigma.
Comprometer su experiencia en apoyo del programa y de la empresa.


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¿QUÉ ES EL LEAN SIX SIGMA? - Pautas generales para implementar un programa SIX SIGMA

Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que se realice, inclusive, los procesos de negocio deben estar orientados hacia la perfección. Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos debe ser eliminado.

Desperdicio, dentro de la metodología Six Sigma, implica todo aquello que demore o perjudique el resultado del proceso y que esté afectando negativamente en su resultado, convirtiéndolo en ineficiente.

Aunque la eliminación de desperdicios no es una parte integral de Six Sigma, esta visión de gestión fue exitosa en varias organizaciones bajo el nombre de “Lean Six Sigma” (Seis Sigma Esbelto) que representa la implementación de la filosofía Kaizen sobre la metodología Seis Sigma.

Los conceptos de Lean sigma están inspirados en técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los trabajadores, participación y empowerment del personal, la cercanía en la relación con proveedores, la conciencia colectiva de mejora continua y la constante( continua ) búsqueda de la reducción de tiempo.

En suma, Lean Sigma supone la eliminación de defectos incidiendo sobre las causas de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso eliminando cuellos de botella que al final beneficie al cliente.

¿Cuales son las Herramientas del Six SIGMA?

A manera de referencia, las herramientas más básicas utilizadas en Seis Sigma son las siguientes:
Principio de Pareto
Círculos de Calidad
Justo a Tiempo (Just in Time)
Diagramas Causa-Efecto
Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Histogramas
Listas de Chequeo
Hojas de Chequeo
Diseño de experimentos
Análisis Costo-Beneficio

¿QUÉ ES EL LEAN SIX SIGMA? - Pautas generales para implementar un programa SIX SIGMA


Pautas generales para implementar un programa SIX SIGMA

Características de un programa Seis Sigma

Un programa Six Sigma promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la solución de un problema. Algunos de los cambios se mencionan a continuación:

Las metas de la empresa se enfocan, principalmente, en la atención de las necesidades del cliente. Las encuestas son la herramienta con la cual se obtiene la información para el programa.
Todo proyecto que se ponga en marcha debe buscar un retorno monetario mínimo para la empresa.
Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para la empresa. Esta labor no solo debe ser realizada por los mandos inferiores, sino que también, jefes y gerentes deben hacer lo mismo.
Concebir la idea de que los problemas de la empresa son problema de todo a  parte de los jefes o ejecutivos. El concepto de proceso se evidencia ante la necesidad de integrar esfuerzo de todo el conjunto buscando la participación y ayuda mutua.
La manera de conseguir la solución de un problema, en cualquier sector de la empresa, es a través del diseño e implementación de procedimientos.
La forma de solución de un problema definido o aprobado por la empresa debe ser seguido por todos los trabajadores.

Uno de los factores claves para el éxito de un programa Seis Sigma es la estructura implementada para su puesta en marcha. Esta estructura debe considerar  lo  siguiente:

Método de solución de problemas y pautas para implementar la solución
Estructura de responsabilidades y funciones
Plan de capacitación y entrenamiento
Políticas de personal


Funciones y estructura de responsabilidades de un Programa Six Sigma

Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para resolver problemas y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la firme decisión de apoyar el programa, difícilmente, los buenos resultados se lograrán.

Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma debe ser implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta gerencia y se despliega hasta el último nivel operativo.

Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de lograr los resultados esperados.

Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo.
Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la implementación y conducción del programa.

El líder no sólo debe trabajar para dentro de la empresa sino también para los clientes y el mercado debiendo centrar su atención en la visión de la empresa.

El líder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y buscar la  aprobación de la gerencia de la empresa.

La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirán, se aprobarán y pasarán a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir de este momento, debe brindar las facilidades y los recursos necesarios.

El líder establecerá también las estrategias del programa, así como definir responsables en otras áreas de la empresa.

La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser diseñada de acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la empresa. Precisamente, el plan piloto que se debe implementar validará la mejor forma de implementar el programa en cada caso en particular.


Estructura del programa de formación y entrenamiento

Normalmente, el programa de entrenamiento se divide en 2 fases: La primera es la referida al entrenamiento para el programa Six Sigma de mejora de productos, servicios y procesos. La segunda es el entrenamiento para la innovación.

Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de ejecutivos de la empresa, independientemente del nivel de conocimiento, experiencia dentro de sus funciones.
Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel está en función a las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y conocimiento de ellas.

Es común la realización de los siguientes tipos de entrenamiento:

Workshop o presentación para la alta gerencia
Workshop para la gerencia media
Masterblackbelt
Blackbelt
Greenbelt
Whitebelt

Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser direccionados a las áreas de la empresa. Usualmente, estos entrenamientos son diseñados para dos tipos de áreas: operativa y administrativa (ventas logísticas y otros). Por su lado, la formación de master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una formación más amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las áreas anteriormente citadas.




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¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA?

Cambios en los procesos organizacionales : SIX SIGMA

Six Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Six Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso. Como filosofía de trabajo, Six Sigma significa mejora continua de procesos. Como meta, Six Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos.

Six Sigma fue concebida de una manera tal en que exigía que decisiones de cualquier tipo sean tomadas de manera muy metodológica y fundamentada. A pesar  de que la experiencia en el área de decisión puede ser un punto de partida, no es, necesariamente, toda la sustentación que se requiere. La metodología Seis Sigma pretende que todo proceso sea mejorado con el fin de disminuir la variación en el resultado de los procesos o el producto final.

Seis Sigma cuenta con dos orientaciones:
Mejora de los procesos de negocio
Diseño y creación de productos y procesos con el objetivo cero defectos desde su inicio


Metodología de solución de problemas

Hay dos metodologías de solución de problemas en Seis Sigma y son la PDCA y la DMAIC.

El PDCA (planear, ejecutar, verificar y actuar), estudiado en lecciones anteriores, es  un método mundialmente conocido para mantenimiento, mejora e innovación de productos, servicios o procesos.

Por su parte, el DMAIC (definir, medir, actualizar, mejorar, controlar) es una metodología de solución de problemas utilizada por la mayoría de las empresas americanas que emprenden el programa Seis Sigma, teniendo como objetivo realizar mejoras en productos, servicios y procesos.



Se puede afirmar también que, si una empresa trabaja basada en PDCA, fácilmente, puede migrar al método DMAIC e implementar un programa de Seis Sigma.

¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA?


DMAIC

Esta orientación es conocida como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Utilizada, principalmente, para mejorar productos y servicios ya existentes, fue la orientación inicial con la cual creó  en 1986 a pesar de que la etapa ‘Definir’ fue agregada dos años después. A continuación, se presentará la especificación de los componentes de DMAIC.

o Definir. Identificar los procesos principales y clientes claves, establecer metas acorde a lo identificado y a las metas organizacionales

o Medir. Medir el proceso actual y recolectar los datos relevantes para comparaciones futuras

o Analizar. Determinar el origen y relación de la causa de problemas; comprobar que todas las causas fueron tomadas en consideración; evaluar si el proceso se puede mejorar o necesita ser rediseñado

o Mejorar. Mejorar el proceso atacando las fuentes de problemas identificadas

o Controlar. Mantener control sobre el proceso para garantizar los beneficios obtenidos y asegurar que cualquier variación ha sido corregida antes de  que se convierta en defecto


Una de las primeras recomendaciones de Six Sigma es la implementación de métricas. Estas son unidades de medición basadas en el resultado que arroja un proceso en análisis; ayudan a identificar aumentos o bajas de rendimiento de las metas impuestas. Las métricas deben ser distintas para cada organización ya que los procesos y estrategias internas varían entre una organización y otra. Todo lo que agregue valor a la organización debe ser medido, para que, cuando una caída en una métrica ocurra, pueda ser, rápidamente, identificada y corregida.

¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA?
PDCA

El Ciclo de mejora continua PDCA está constituido por cuatro actividades: “Plan”, “Do”, “Check”, “Act”, o en su versión española, Planificar, Desarrollar, Chequear y Ajustar/Actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua.

El Ciclo de mejora continua PDCA se utiliza para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.

Se comporta como un instrumento que resulta ser la base de todo desarrollo de los procesos. Nos sirve para al abordaje de cualquier reflexión estratégica de nuestra organización, pudiendo convertirse en el esqueleto del modelo de gestión que vayamos a utilizar.

El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y actividades.


Planificar/”Plan”

En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situación de la organización mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria será fundamental para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.

En resumen, se trata de:

a. Seleccionar la oportunidad de mejora.

b. Registrar la situación de partida.

c. Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.

d. Observar el resultado, a nivel de ensayo o simulación.


Desarrollar/“Do”

Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera experimental, para, una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejora en la última etapa.

Se trata, en resumen, de llevar a cabo la acción correctora aprobada.


Chequear/“Check”

Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.

En resumen, se trata de:

o Diagnosticar a partir de los resultados.

o Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los resultados deseados.


Ajustar-Actuar/”Act”

Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado apetecido, es necesario realizar su normalización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades.

En definitiva, se trata de:

o Confirmar y normalizar la acción de mejora.


o Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.


Six Sigma Esbelto (Lean Seis Sigma)

Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que se realice, inclusive, los procesos de negocio deben estar orientados hacia la perfección. Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos debe ser eliminado.

Desperdicio, dentro de la metodología Six Sigma, implica todo aquello que demore o perjudique el resultado del proceso y que esté afectando negativamente en su resultado, convirtiéndolo en ineficiente.

Aunque la eliminación de desperdicios no es una parte integral de Six Sigma, esta visión de gestión fue exitosa en varias organizaciones bajo el nombre de “Lean Six Sigma” (Seis Sigma Esbelto) que representa la implementación de la filosofía Kaizen sobre la metodología Seis Sigma.

Los conceptos de Lean sigma están inspirados en técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los trabajadores, participación y empowerment del personal, la cercanía en la relación con proveedores, la conciencia colectiva de mejora continua y la constante( continua ) búsqueda de la reducción de tiempo.
En suma, Lean Sigma supone la eliminación de defectos incidiendo sobre las causas de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso eliminando cuellos de botella que al final beneficie al cliente.


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