ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS

La estrategia de operaciones en las organizaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de la misma con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.

Dimensiones competitivas de las operaciones

Las dimensiones competitivas representan los atributos por los cuales los clientes se sienten atraídos hacia los bienes y/o servicios de una organización. Estas dimensiones son las siguientes:

a. Costo (menor precio);

b. Calidad y confiabilidad del producto (bueno);

c. Rapidez en la entrega (rápido);

d. Confiabilidad en la entrega (entregar cuando se promete, lo que se promete);

e. Adaptación a los cambios de la demanda (cambio de volumen). Esto se aplica cuando se incrementa o disminuye la demanda del producto o servicio por parte de los clientes; los incrementos suelen ser manejables, pero las disminuciones pueden llevar a decisiones como las reducciones de costos e incluso de personal.

f. Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos, ofreciendo a los clientes una extensa variedad, cuando el mercado así lo requiera (ejemplo: celulares, bisutería metálica);

g. Suministrar apoyo al producto, como apoyo técnico, cumplimiento de las fechas de lanzamiento, apoyo del proveedor después de la venta, disponibilidad de formatos de presentación, etc.

Proceso de diseño de la estrategia corporativa en operaciones

Es compleja la tarea de desarrollar una estrategia comprensible para una empresa que integra las funciones de finanzas, mercadotecnia y operaciones. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron un modelo de estrategia genérica. El modelo ayuda a los ejecutivos a describir mejor sus estrategias y mejorar, de manera considerable, la calidad de su comprensión. Además, facilita una mayor precisión del concepto de la propuesta de valor del cliente e incrementa la conciencia de que los procesos internos, competencias y tecnologías deben estar vinculados con esa propuesta de valor. El propósito es fomentar una mentalidad de causa-efecto que aliente enfoques más innovadores en la instrumentación de la estrategia.

Kaplan y Norton desarrollaron el concepto del Balanced Scorecard (Tarjeta Equilibrada de Medición) para documentar didácticamente qué tan  bien   se   ejecuta   una  estrategia   integrada.   Proponen   que se desarrolle una serie de medidas relacionadas para seguir el desempeño desde las perspectivas financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. Los vínculos de causa-efecto en el mapa estratégico describen una trayectoria mediante la cual los mejoramientos en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles del cliente y financieros. Cabe aclarar que en el modelo, el posicionamiento de una perspectiva de ninguna manera indica mayor o menor importancia.

A continuación, se describe cada una de las cuatro perspectivas del modelo.

* Perspectiva financiera

La perspectiva financiera se enfoca en la meta financiera de la organización, la cual podría estar reflejada por diversas alternativas de medición (utilidad, ventas, ROE, ROI, etc.).

Existen dos estrategias genéricas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad.

• La estrategia de crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad.

• La estrategia de productividad plantea la ejecución eficiente de las actividades operacionales (“hacer más con menos”).

Usualmente, esta estrategia puede rendir resultados más pronto que la de crecimiento, porque generalmente se refiere  a actividades de gestión que no necesitan grandes  inversiones como la de crecimiento (ejemplo: campañas publicitarias para el lanzamiento de un nuevo producto, licencias, etc.).

* Perspectiva del cliente

Es el corazón de la estrategia e indica cómo se logrará el crecimiento. Define la estrategia específica para competir por nuevos clientes o incrementar la participación de negocios de clientes existentes, de tal forma que la organización se diferencie del mercado.

Para esto, existen tres formas de hacerlo.

• El liderazgo de producto permite impulsar los productos de las empresas para obtener su máximo rendimiento,  probando lo no intentado o lo altamente deseable.

• La intimidad con el cliente permite a las empresas conocer a las personas a quienes les vende y saber cuáles son los bienes y/o servicios que necesita.

• La excelencia operacional plantea entregar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ningún competidor pueda igualar.

* Perspectiva interna

Define los procesos de negocios y las actividades específicas que debe dominar la organización para apoyar la propuesta de valor del cliente.

Para esta perspectiva, es clave el dominio de los conceptos y herramientas de la Administración de operaciones, debido a que en esta se debe definir las estrategias para el diseño y administración de procesos de negocios efectivos. Los procesos de esta perspectiva pueden ser de innovación, de  administración, del cliente, operacionales y reguladores/ambientales.

• Los procesos de innovación permiten crear nuevos productos con una mejor funcionalidad que los existentes en la competencia y llevarlos rápidamente al mercado.

• Los procesos de administración del cliente se enfocan en la rápida adquisición de nuevos clientes y la fidelización de los mismos.

• Los procesos operacionales hacen hincapié en el costo, la calidad y la rapidez (eficiencia).

• Los procesos reguladores/ambientales son claves para garantizar el cumplimiento de la organización con dos stakeholders claves: los organismos reguladores (gobierno, organismos internacionales, etc.) y la sociedad en general (por temas ambientales, económicos, culturales, artísticos, etc.).

* Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Define los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeño.

Hay tres categorías principales: competencias estratégicas, tecnologías estratégicas y ambiente para la acción.

• Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento estratégicos requeridos por la fuerza  de trabajo.

• Las tecnologías estratégicas son las tecnologías de materiales y del proceso, los sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia.

• El ambiente para la acción proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.

La estrategia en la función de operaciones

Estrategias de manufactura

Sus principales objetivos son los siguientes:

a) Traducir las dimensiones competitivas solicitadas (por lo común obtenidas de marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.

b) Hacer los planes necesarios para asegurarse de que las capacidades de operaciones (y de la empresa) sean suficientes para lograrlo.

Estrategias de servicios

La estrategia operacional en las organizaciones de servicios, por lo general, es inseparable de la estrategia corporativa. En el caso de la mayoría de los servicios, el sistema de entrega de los mismos constituye el negocio y, por ello, cualquier decisión estratégica debe considerar las operaciones; sin embargo, los ejecutivos de operaciones no suelen tener el mismo peso que los de otras posiciones. Por ejemplo, en una empresa de proyección cinematográfica, se puede hacer cambios sustanciales sin detener la producción en curso y sin tomar en cuenta los reclamos del personal de operaciones.

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