El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos similares. Se pueden analizar diez sectores para cada organización: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnología, condiciones económicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales.
La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia para la estructura organizacional y los comportamientos internos. Una organización que se halla en un entorno sin incertidumbre se manejará y controlará de un modo diferente a una organización que se encuentra en un entorno incierto en lo referente a los puestos y departamentos, diferenciación e integración organizacional, procesos de control, imitación institucional, y la planeación y proyección del futuro. Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.
Tipos de organización: sistemas mecánicos y orgánicos
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y controles formales impuestos sobre los empleados. Burns y Stalker sostienen que cuando el ambiente externo es estable, la organización interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad. Por otro lado, las organizaciones son formales, centralizadas y la mayor parte de las decisiones se toma en la cima. A este tipo de organización lo llamaron sistema de organización mecánica.
En los entornos que cambian con rapidez, la organización interna es mucho más suelta, de libre flujo y adaptable. Las reglas y regulaciones frecuentemente no estaban escritas o, si lo estaban, se desconocían. La gente tiene que encontrar su camino en el sistema para entender lo que tiene que hacer. La jerarquía de autoridad no es clara y la autoridad de toma de decisiones está descentralizada. Esto lo que se denomina sistema de organización orgánico.
Mecánica
Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.
Las tareas se definen rígidamente
Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas regla.
El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización.
La comunicación es vertical.
Orgánica
Los empleados contribuyen a la tarea común del departamento.
Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo.
Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.
El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte de la organización.
La comunicación es horizontal
Control de recursos ambientales
En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de mantener un equilibrio entre los vínculos con otras organizaciones y su dependencia. Las organizaciones mantienen este equilibrio mediante esfuerzos para modificar, manipular o controlar otras organizaciones. Para sobrevivir, la organización focal, a menudo, trata de alcanzar y cambiar o controlar elementos del ambiente.
Estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo:
Establecimiento de
vínculos interorganizacionales
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Control del dominio ambiental
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1. Propiedad
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1. Cambio de dominio
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2.Contratos, negocios conjuntos regulación
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2. Actividad política
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3.
Consejos de administración entrelazados
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3. Asociaciones industriales
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4. Reclutamiento de ejecutivos
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4. Actividades legítimas
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5. Publicidad, relaciones
públicas
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Tecnología al nivel de la organización
Las tecnologías al nivel de la organización son de dos tipos: de manufactura y de servicios. Las primeras incluyen procesos tradicionales de manufactura y nuevos sistemas de manufactura basados en computadora.
La tecnología de manufactura
El estudio de Woodward, una socióloga industrial inglesa, fue realizado en las organizaciones donde se recolectó datos prácticos sobre las características de la tecnología, estructura de la organización y sistemas de administración. Ella encontró claras relaciones entre la tecnología y la estructura en las organizaciones de alto desempeño. Sus conclusiones son tan claras que los gerentes pueden analizar sus organizaciones en las mismas dimensiones de tecnología y estructura. Además, la tecnología y la estructura pueden alinearse con la estrategia organizacional para satisfacer las necesidades cambiantes y brindar nuevas ventajas competitivas.
La tecnología de servicios
Difieren de manera sistemática de las tecnologías de fabricación. Las tecnologías de servicio se caracterizan por resultados intangibles y participación directa del cliente en el proceso de producción. Las empresas de servicio no tienen las tecnologías fijas basadas en máquinas que existen en las organizaciones de manufactura; de aquí que el diseño de la organización también sea diferente con mucha frecuencia.
Tecnología departamental
Las dimensiones de diversidad y análisis forman la base de cuatro categorías principales de las tecnologías departamentales: rutinaria, artesanal, de ingeniería y no rutinaria.
Rutinarias
Se caracterizan por poca diversidad de tareas y el uso de procedimientos objetivos computacionales. Las tareas están formalizadas y estandarizadas. Los ejemplos incluyen una línea de montaje de automóviles y un departamento de cajeros de banco.
Artesanales
Se caracterizan por una corriente de actividades bastante estable, pero el proceso de conversión no es analizable o no es bien comprendido. Las tareas requieren una extensa capacitación y experiencia, porque los empleados reaccionan a factores intangibles a partir de la sabiduría, intuición y experiencia. Aunque los avances en las tecnologías de máquina parecen haber reducido el número de tecnologías artesanales en las organizaciones, todavía existen unas cuantas, por ejemplo los ingenieros de hornos siderúrgicos continúan mezclando el acero con base en la intuición y experiencia.
De ingeniería
Tiende a ser compleja porque hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Sin embargo, las diversas actividades, generalmente, se manejan sobre la base de fórmulas, procedimientos y técnicas establecidas. Los empleados suelen consultar un cuerpo de conocimientos bien desarrollados para el manejo de problemas. Las tareas de ingeniería y de contabilidad, a menudo, corresponden a esta categoría.
No rutinarias
Ofrecen una amplia diversidad de tareas y el proceso de conversión no es analizable o no se comprende bien. En las tecnologías no rutinarias, se dedica mucho esfuerzo al análisis de problema y de actividades. La investigación básica, la planeación estratégica y otro trabajo que incluye nuevos proyectos y problemas inesperados pertenecen a la categoría no rutinaria.
Comprender la variedad y los análisis de una tecnología le indica a uno el estilo de administración, la estructura y el proceso que deben caracterizar a ese departamento. Las tecnologías rutinarias se caracterizan por una estructura mecánica y las tecnologías no rutinarias, por estructuras orgánicas. Aplicar el sistema de administración equivocado a un departamento resultará en insatisfacción y menor eficiencia.
Diseño departamental
Una vez que se identifica la naturaleza de la tecnología de un departamento, puede determinarse la estructura apropiada. De esta manera, la tecnología departamental tiende a relacionarse con un racimo de características departamentales, como el nivel de habilidades de los empleados, la formalización y los patrones de comunicación. Existen patrones definidos en la relación entre la tecnología de la unidad de trabajo y las características estructurales, que se asocian con el desempeño departamental.
Por otro lado, los departamentos difieren entre sí y pueden categorizarse de acuerdo con su tecnología de flujo de trabajo. Los procedimientos estructurales y de administración difieren con base en la tecnología departamental. Es así que los ejecutivos deben diseñar sus departamentos de manera que puedan cumplir los requerimientos basados en la tecnología. Los problemas de diseño son más visibles cuando es obvio que el diseño no concuerda con la tecnología. Los estudios han concluido que cuando las características de estructura y comunicación no reflejan la tecnología, los departamentos tienden a ser menos efectivos. Esta situación origina que los empleados no pueden comunicarse con la frecuencia necesaria para resolver problemas. Algunas veces tienen que desviarse de reglas mal colocadas para comportarse como es necesario para ajustarse a la tecnología.
Tecnología avanzada de información
Las organizaciones han pasado rápidamente de la época de la computadora a la época de la información, resultado de la revolución de los microprocesadores.
Los aspectos de la tecnología avanzada de información más significativos para la administración son los sistemas de información ejecutiva, el software para trabajo en equipo y la automatización del flujo de trabajo. Un sistema de información ejecutiva usa la tecnología de computación para apoyar las necesidades de información de los altos ejecutivos. Por ejemplo, el director general de Duracell pudo usar su computadora personal para comparar el desempeño de las fuerzas de trabajo en Estados Unidos y en ultramar. Su computadora produjo una brillante tabla en colores mostrando las
diferencias en productividad. Al investigar más datos, descubrió que los vendedores en ultramar gastaban demasiado tiempo llamando a tiendas pequeñas, lo que impulsó una decisión para servir estas tiendas pequeñas en forma menos costosas. Los sistemas de información ejecutiva tienen la capacidad de apoyar decisiones no rutinarias, como la estrategia de una compañía y las reacciones ante la competencia.
El software para trabajo en equipo permite interactuar a los empleados que están en una red mediante sus computadoras personales. La forma más simple de esta tecnología es el correo electrónico, que comunica una PC con otra. Otros programas más complicados permiten que numerosos empleados se comuniquen al mismo tiempo. Por ejemplo, un equipo podría sentarse alrededor de una mesa de conferencia, o incluso permanecer en sus oficinas separadas, mientras cada uno usa su terminal de computadora por cuyo conducto se registran los comentarios de otros miembros. Todos los participantes pueden ver lo mismo en sus pantallas, con lo cual se eliminan barreras de comunicación en las reuniones de grupo, lo que facilita la participación de la información.
La automatización del flujo de trabajo permite que las redes de computadoras envíen automáticamente documentos, como facturas, solicitudes de comprobación o indagaciones de los clientes para su procesamiento a la ubicación correcta. Por ejemplo, un informe de gastos puede llenarse en una computadora que revisa los detalles, alerta al gerente apropiado para la revisión, luego imprime el cheque y notifica al empleado por correo electrónico del lugar donde puede recogerlo. La automatización del flujo de trabajo permite que todo el procedimiento se complete vía computadora, sin que un empleado tenga que manejar un documento en papel.
Algunas organizaciones emplean la nueva tecnología solo para reforzar jerarquías rígidas, centralizar la toma de decisiones y hacer rutinario el trabajo. Sin embargo, en su mayor parte, las organizaciones exitosas la emplean para descentralizar y su impacto se siente en los procesos de la administración, en el diseño de las organizaciones y en la cultura en el sitio de trabajo.
Finalmente, muy a menudo nos preguntamos cuál sería el impacto de la tecnología avanzada de información en la estructura administrativa, en ese sentido, lo mas rescatable sería:
• Estructuras de organización más planas
• Mayor centralización o descentralización
• Mejor coordinación
• Tareas menos limitadas
• Mayor proporción de profesionales en el personal
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