Algún tiempo atrás, durante los años que empezaban con mil novecientos... , el departamento o área de gestión de personas en la empresa se llamaba por lo general “área de personal” y se encontraba a cargo de jefes o directivos.
Estas direcciones de personal se ceñían principalmente a las funciones de administración y relaciones laborales, es decir, se constituían como herramientas para la ejecución operativa de decisiones que venían dadas de niveles más altos (tareas).
A mediados de la década de los ochenta, la gestión de personas comenzó a tomar una dirección que superaba este concepto de administración y marco legal, adquiriendo un papel cada vez más importante en el diseño y puesta en marcha de políticas relativa a los empleados. Se popularizo entonces el concepto de “Recursos Humanos” y el propio hecho de utilizar esta terminología frente a la más clásica de “Personal” reflejaba la voluntad de modernización en muchas empresas.
Los nuevos departamentos de Recursos Humanos seguían centralizados y constituidos fundamentalmente como un área de servicio para el resto de la organización y desde ellos se impulsaba y explotaban de manera centralizada una serie de políticas que respondían a nuevas necesidades acordes a los tiempos.
Se mejoraron y armonizaron notablemente en esta época las metodologías de reclutamiento y selección, crecieron enormemente las actividades de formación regladas como tales y las direcciones de recursos humanos establecieron progresivamente medidas de utilidades y sistemas de reportes (prioridad los objetivos).
A inicios del siglo XXI, factores como el uso generalizado de tecnología informática y de comunicaciones, la madurez de los mercados (que hacen más exigente la competencia) y la alta dificultad de los sistemas de gestión y hasta de los propios negocios son factores que hacen emerger nuevas ideas sobre gestión.
De entre las nuevas ideas, destacan las relativas a la dirección de personas, y un buen botón de muestra lo encontramos en el hecho de que el premio Nobel de Economía del año de 1992 fuese otorgado al norteamericano Gary Becker por sus trabajos relacionados con el capital humano.
Becker sostuvo que el capital humano es la mayor riqueza de las modernas sociedades del conocimiento, considerando que es uno de los factores más influyentes de la productividad de las organizaciones y que; por ello, cada empresa debía desarrollar una labor específica dedicada a cuidarlo y vincularlo.
Se escucha desde entonces y cada vez más que los propios empleados son los primeros stakeholders que debe tener en cuenta una empresa (incluso por delante de accionistas y clientes) y crece la idea de que las personas son el principal elemento diferencial de las empresas de éxito.
En este contexto, es donde toma cada vez mayor fuerza el modelo de gestión por competencias, que supera los anteriores modelos de dirección de tareas y de dirección por objetivos.
El modelo se fija en lo que las personas hacen en su trabajo, entendiendo por “hacen” no solo la dimensión estrictamente funcional ni la revisión de un resultado, sino también la observación de un conjunto de comportamientos manifiestos relacionados con el desempeño.
Veamos a comtinuación algunos ejemplos:
Gestión de tareas: Lo que se tiene que hacer
El vendedor ha de vender tornillos en la zona sur y pasar los pedidos a la fabrica
Dirección por objetivos: Lo que hay que alcanzar
El vendedor ha de vender un millón de tornillos al año en la zona sur, hacerlo en diez cuentas diferentes y logrando tres nuevos clientes.
Gestión por competencias: Cómo se ha de alcanzar
El vendedor ha de vender un millón de tornillos al año en la zona sur, hacerlo en diez cuentas diferentes y logrando tres nuevos clientes. Lo hará teniendo una conducta
acorde a las políticas corporativas, fomentando la vinculación de clientes y la cooperación con sus compañeros
Podemos observar que el tercer modelo incluye la consideración de la conducta personal, que añade observaciones relativas a “como se hace”, que superan las anteriores de “que se hace” y “cuanto se hace”.
Esta observación no será meramente subjetiva, sino contrastada con la valoración en unas competencias previamente definidas en el mapa de competencias de la empresa. En nuestro ejemplo, bien podrían ser: Identificación Corporativa, Orientación al cliente y Trabajo en equipo.
Las contribuciones más destacadas de este enfoque de gestión por competencias son:
- Se aborda un lenguaje común y más comprensible para todos en la empresa: los propios empleados, los directivos de las unidades y departamentos de dirección de personas. Al hablar de las competencias de las personas más que de su personalidad, se abandona el ámbito de los rasgos psicológicos y se adopta el de los comportamientos visibles y convenientes para un desempeño acorde a los deseos de la compañía.
- Al centrarse comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, se facilita el empleo de conceptos objetivos y operativos para la empresa, y su consecuente aplicación práctica: establecer los perfiles de exigencias para un puesto, facilitar el contrate personal/puesto, seleccionar, evaluar el desempeño, premiar, diagnosticar potencialidades, identificar ámbitos de necesario desarrollo y marcar objetivos consecuentes. En definitiva, esta terminología común facilita la gestión interrelacionada de todas las políticas y acciones referidas a personas.
- Se sustituye la calificación de las personas como provistas o desprovistas de ciertas características por la clasificación de sus desarrollos competenciales en escalas, con lo que el concepto estático “valido/no valido” se sustituye por el concepto dinámico de “mayor/menor” grado de competencia y, consecuentemente, se fomenta la evolución y el desarrollo.
En esta última instancia, se adopta la mentalización y el uso de una terminología que fomenta la idea de la adaptación a las necesidades de cada momento; algo que de ninguna manera pueden eludir las empresas de nuestro tiempo.
Por todo lo expuesto podemos mencionar que cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente, conforma un sistema ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados.
También podemos decir que es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecute, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a estas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Entenderemos entonces por gestión por competencias el gerenciamiento que:
- Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrollo mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
- Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.
- Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
- Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:
1) Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.
2) Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.
Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate.
El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos.
Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñaran las personas a largo plazo en sus puestos sin una perspectiva cercana.
3) Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación son parte del concepto en sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen como se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.
4) Conocimientos. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento logran predecir el desempeño laboral por que el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hace.
5) Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial.
Las competencia sementales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y de datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación.
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en administración de empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente, lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos.
En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas.
En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción
Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y precisión. Iniciativa
Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construcción de relaciones
Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica/profesional/ de dirección
Competencia de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Encuentra más de 500 casos de estudio de marketing, administración y gestión empresarial en http://www.facebook.com/EBlogDeRaffo
Recuerda que también puedes seguirnos en twitter como @rtrucios
Te invitamos a compartir nuestros contenidos con tus colegas y así hacer crecer nuestra comunidad
Entradas
0 comments:
Publicar un comentario