Caso de estudio MERCADO LIBRE: Historia de la empresa unicornio Argentina: Sus inicios, modelo de negocio, fundadores y presencia en el mundo

MercadoLibre es una de las empresas más destacadas y exitosas de Argentina. Conocida como el "eBay de América Latina", MercadoLibre ha revolucionado el comercio electrónico en la región y se ha convertido en una plataforma líder que conecta a millones de compradores y vendedores en línea. En este artículo, exploraremos la historia de MercadoLibre, desde sus inicios humildes hasta su expansión internacional, así como su modelo de negocio único y los visionarios fundadores detrás de su éxito.

I. Inicios de MercadoLibre

Los inicios de MercadoLibre se remontan a la década de 1990, en pleno auge de Internet y la expansión del comercio electrónico. Marcos Galperin, un emprendedor argentino, tuvo la visión de crear un mercado en línea que permitiera a las personas comprar y vender productos de manera segura y conveniente. Esta idea surgió mientras Galperin estaba estudiando en la Universidad de Stanford, en los Estados Unidos, donde tuvo la oportunidad de conocer y experimentar los beneficios del comercio electrónico.

En 1999, Galperin regresó a Argentina y junto con un grupo de amigos y colegas, fundó MercadoLibre. Su objetivo era crear una plataforma en línea que facilitara las transacciones entre compradores y vendedores, superando las barreras geográficas y conectando a personas de todo el país.

Los primeros años de MercadoLibre no fueron fáciles. Argentina enfrentaba desafíos económicos y políticos, y el comercio electrónico todavía era un concepto relativamente nuevo en el país. Además, había pocos usuarios de Internet y la infraestructura tecnológica estaba en desarrollo. Sin embargo, Galperin y su equipo estaban decididos a superar estos obstáculos y llevar adelante su visión.

La estrategia inicial de MercadoLibre fue establecer alianzas estratégicas con empresas locales para impulsar su crecimiento. Establecieron acuerdos con importantes actores del mercado, como el grupo editorial Clarín, que proporcionó el respaldo financiero necesario y la visibilidad para que la empresa pudiera dar sus primeros pasos. Estas alianzas fueron fundamentales para el éxito temprano de MercadoLibre.

En sus primeros años, la empresa argentina se centró en crear una plataforma segura y confiable que permitiera a los usuarios realizar transacciones de manera efectiva. Esto implicaba establecer medidas de seguridad y garantías para proteger a los compradores y vendedores, así como implementar un sistema de calificaciones y comentarios para fomentar la transparencia y la confianza en la comunidad.

A medida que MercadoLibre crecía, se enfrentó a desafíos adicionales, como la expansión a nuevos países de América Latina y la competencia con otros actores del mercado. Sin embargo, la empresa logró superar estos obstáculos mediante la implementación de estrategias adaptadas a las necesidades y particularidades de cada mercado.

Uno de los hitos importantes en la historia temprana de MercadoLibre fue su oferta pública inicial (IPO, por sus siglas en inglés) en el año 2007 en la Bolsa de Valores de Nasdaq. Esta IPO permitió a la empresa recaudar fondos significativos para financiar su expansión y consolidarse como una empresa líder en el comercio electrónico en América Latina.

A lo largo de los años, MercadoLibre ha continuado creciendo y expandiéndose. Ha diversificado su modelo de negocio con servicios complementarios, como MercadoPago, una plataforma de pagos en línea, y MercadoEnvíos, un servicio de logística para facilitar las entregas de los productos. Estas adiciones han fortalecido la posición de MercadoLibre en el mercado y han contribuido a su éxito continuo.

II. Modelo de Negocio de MercadoLibre

El modelo de negocio de MercadoLibre se basa en la creación de un mercado en línea que conecta a compradores y vendedores, facilitando transacciones seguras y eficientes. La plataforma de MercadoLibre permite a los usuarios crear perfiles, publicar productos, establecer precios y gestionar ventas y compras.

Una de las características distintivas de MercadoLibre es su enfoque en la adaptación a las necesidades locales de cada país en el que opera. A medida que la empresa se expandía por América Latina, comprendió la importancia de comprender las particularidades de cada mercado y adaptar su plataforma y servicios en consecuencia. Esta estrategia localizada ha sido fundamental para su éxito en la región.

Además del mercado en línea, MercadoLibre también ha diversificado su modelo de negocio para incluir servicios complementarios, como MercadoPago, una plataforma de pagos en línea, y MercadoEnvíos, un servicio de logística que facilita la entrega de productos a los compradores. Estas adiciones han contribuido a la expansión de la empresa y han fortalecido su posición en el mercado.

III. Los Fundadores de MercadoLibre

Marcos Galperin, el fundador y CEO de MercadoLibre, ha sido una figura clave en el éxito de la empresa. Nacido en Argentina, Galperin se graduó de la Universidad de Stanford en los Estados Unidos y adquirió experiencia en el mundo empresarial antes de regresar a su país de origen para emprender su propia aventura empresarial.

Galperin es conocido por su visión audaz y su enfoque en la innovación. Ha liderado la expansión de MercadoLibre en nuevos mercados y ha impulsado la adopción de nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del usuario. Su liderazgo y dedicación han sido fundamentales para el crecimiento y la posición destacada de la empresa en el mercado latinoamericano.

IV. Presencia Internacional de MercadoLibre

A lo largo de los años, MercadoLibre ha experimentado un crecimiento significativo a nivel mundial, expandiendo su presencia más allá de América Latina y consolidándose como una de las empresas líderes en el comercio electrónico a nivel global. A continuación, exploraremos el crecimiento internacional de MercadoLibre en diferentes regiones del mundo.

Expansión en América Latina: Si bien, MercadoLibre inició sus operaciones en Argentina, rápidamente se expandió a otros países de América Latina. Estableció su presencia en Brasil en el año 1999, lo que se convirtió en un mercado clave para la empresa. Posteriormente, MercadoLibre se expandió a países como México, Chile, Colombia, Perú, Uruguay y varios otros, consolidando su posición como líder regional en el comercio electrónico.

Ingreso al mercado estadounidense: En 2001, MercadoLibre ingresó al mercado de los Estados Unidos, estableciendo su presencia en un entorno altamente competitivo. Aunque enfrentó desafíos debido a la fuerte competencia de gigantes como eBay y Amazon, la empresa logró posicionarse y capturar una parte del mercado estadounidense. Esta expansión fue un paso importante en su estrategia de crecimiento global.

Ingresos en Europa: MercadoLibre también ha expandido su presencia en Europa. En 2012, lanzó su plataforma en España y Portugal, brindando servicios a compradores y vendedores en la región. Esta expansión permitió a MercadoLibre acceder a nuevos mercados y competir con otros actores europeos del comercio electrónico.

Entrada en Asia: A medida que MercadoLibre continuaba expandiéndose, también ingresó al mercado asiático. En 2019, la empresa estableció su presencia en la región mediante el lanzamiento de su plataforma en Hong Kong, lo que le permitió acceder a un mercado en crecimiento y fortalecer su presencia global.

Alianzas estratégicas y adquisiciones: Para acelerar su expansión internacional, MercadoLibre ha establecido alianzas estratégicas y ha realizado adquisiciones clave. Por ejemplo, en 2014, MercadoLibre adquirió Linio, una plataforma de comercio electrónico líder en América Latina, lo que le permitió fortalecer su posición en la región. También ha realizado inversiones en empresas tecnológicas y logísticas en diferentes países para mejorar su infraestructura y capacidad operativa.

Como se puede analizar, MercadoLibre ha experimentado un crecimiento constante a nivel mundial, expandiendo su presencia más allá de América Latina y estableciéndose como una empresa líder en el comercio electrónico en múltiples regiones. Su estrategia de expansión ha involucrado el ingreso a mercados clave, como Estados Unidos, Europa y Asia, así como alianzas estratégicas y adquisiciones para fortalecer su posición en el mercado global.

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Caso de estudio : Pastelería San Antonio y la pandemia por el COVID19

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Caso de estudio: CARCASH GESTION DE EMPRESAS FAMILIARES

Protagonistas: 

Los protagonistas de este video son los hermanos Jon y Andrew que son hijos Bruce Baron que fue el fundador de esta empresa familiar llamada Car Cash, que se dedica a la compra y venta de carros usados. Por otro lado, tenemos al inversionista que es el señor Marcus Lemonis que ofrece ayuda a pequeñas empresas que necesitan capital a cambio de una participación en  la compañía, adquiriendo un porcentaje de sus acciones. 

Situación problemática: 

Después de la muerte de su padre, los hermanos Jon y Andrew han tomado las riendas del  negocio, pero una mala administración y su forma de trabajar de ellos, han generado un serio peligro de llevar a la quiebra el negocio familiar. Ademas de eso el negocio tiene fuertes deudas y no han tenido ganancia hace meses , por lo cual  también ellos no cobran sus salarios. Así mismo, no da a entender que las ventas están muy bajas y que además según el video mostrado, la relación de estos hermanos no está  buena ya que a uno  le gusta tener el control de todo y el otro tiene ideas muy buenas no permiten que las aplique en la empresa.

El principal problema de la empresa Car Cash  es que no tiene capital de trabajo, ya que al no haber un buen flujo de efectivo la empresa no  puede adquirir autos. Otro problema que se puede observar es que la forma de trabajar no es la correcta porque cada mes pierde dinero ya  la ganancia es mucho menor que sus gastos que se tiene y esto se da a causa de el margen  tan pequeño que le han puesto  al momento de vender un carro. Al saber la forma de trabajo de esta empresa,  Marcus reflexiona y se da  cuenta lo siguiente: Si los costos fijos están cerca de los 100.000 dólares mensuales, y se compran alrededor de 80 carros en ese período con una ganancia entre 50.000 y 100.000, significa que están perdiendo dinero todos los meses.

Otros problemas que también  se pudo detectar, fue que las instalaciones de la empresa Car Cash lucían muy antiguas y se tenia que renovar con el fin de mostrar un lugar mas acogedor para los clientes. Posteriormente  un grave problema y que tiene que ver muy  de cerca con el negocio es que hay mayoristas o  revendedores que vienen a la tienda a comprarle autos a Jon y que claramente nos podemos dar cuenta que es la  peor manera de ganar dinero. 

Caso de análisis

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Acuerdo :

El Plan que tiene Marcus puede  salvar el negocio familiar, por eso tomará el control total  de la compañía durante el proceso de cambio, en donde les plantea que hará  un  rediseño total de las instalaciones y de la imagen de la compañía  ya que de esta manera estaría creando  un lugar ideal para los negocios y futuros socios potenciales. Por otro lado , Marcus recomendó que la evaluación del carro debe darse frente al cliente , con el  fin de que sepa porque se le esta ofreciendo ese precio y no lo que esta pensando  el cliente . Asimismo,  Marcus también le ofrece un sistema de franquicias , que por lo visto es una idea muy  buena , ya que a través de esta expansión,   la ganancia será mucho  mas mayor porque se pretende abrir 100 franquicias en  diferentes estados. A pesar de que Jon esta un poco  incomodo de estos acuerdos, Marcus quiere ver su  reacción y es ahí donde Jon aparte de la inversión, le pide un crédito adicional de 300 000 dólares  a una tasa del 5%, por la cual Marcus no acepta y  otra vez Jon le habla con tanta seguridad y recalcando lo importante que es la empresa que dejo su padre para el y  su hermano. Entonces Marcus al ver esa seguridad de Jon  entre negociación  y  negociación llegan a un  acuerdo  de un 7.5% .Entonces Marcus les dará el cheque y tendrá el control del 100 % de la organización  . Marcus por otra parte aspira a lograr que la relación de hermanos mejore de forma que confíen mutuamente  y el negocio florezca.

Proceso: 

Después del acuerdo que Marcus hizo con los hermanos , podemos  analizar que su otra acción en la empresa era reunir a todo el personal para darles a conocer que desde ahora el tiene el control de toda la empresa, entonces motiva a los empleados  a realizar este gran cambio, ya que unos de los planes mas grandes es poder franquiciar en todo el  país, además les da a conocer sobre la mejora en el metodo de valoración con el fin de que se pueda pagar el menor precio posible .Así mismo, dio a  conocer sobre el cambio de la apariencia de la empresa, ya que una de las cosas que visiona Marcus, es que la empresa debe lucir como marca nacional. Entonces empezaron las renovaciones del local y las oficinas por lo cual Andrew mando  a pedir un mobiliario, generando en  Jon un enojo y  reclamándole  a su hermano , de porque ha hecho ese gasto innecesario , cabe tener en cuenta  que muchas personas estaban escuchando esos gritos. Marcus se acerca a Andrew y le dice:  porque lo permite. En eso  Marcus hablo con  Jon y quiere que le diga que porque esta molesto, a lo cual Jon le responde que esta haciendo  gastos  innecesarios,  es ahí donde Marcus le da a entender que el esta gastando porque es su dinero y le aconsejo que no debe tratar a las personas así. Por otro lado,  uno de los momentos difíciles que sucedieron en la empresa, fue  que Jon no se daba cuenta  de que los revendedores le estaban quitando dinero de sus bolsillos, por lo que Marcus le dijo  que tenia romper vínculos totalmente con ellos , en ese momento Jon mostro un enojo, pero finalmente pudo  romper el vinculo con lo revendedores y centrarse en este nuevo cambio del negocio. 

Resultado : Una empresa totalmente cambiada  

 

Después de todos los cambios que se dio a la empresa, ponen a prueba las  habilidades de Jon al momento de evaluar un auto,  dando como resultado una ganancia positiva y mucho mayor a  lo que se  obtenía antes. Luego de pasar tres meses de este gran cambio se puede analizar que las cosas  han mejorado para Car Cash, ya que las transacciones han  subido un 30 % y además  el comercial que hizo  Andrew ya estaba en el aire. Así mismo, el proceso de como  se esta valuando  un auto a permitido poder tener muchos mas clientes , por lo que se gana un promedio de 2000 dólares por auto.  Por otro lado, la  aplicación del mercadeo a sido todo un éxito porque se colocaron la publicidad en autos y además se creo un centro de atención  al cliente. 

Finalmente se comenzaron a crear franquicias de CAR CASH y así mismo, la relación  de estos hermanos a mejorado. Ahora podemos decir que Car Cash es totalmente  productiva y estable 

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VIDEO: ¿Cómo funciona el proceso administrativo de gestión empresarial?

Toda organización debe contemplar, para alcanzar sus objetivos empresariales, un proceso, es decir, un conjunto de actividades ordenadas que ayuden a alcanzar la VISIÓN EMPRESARIAL.

En ese sentido, el proceso de gestión administrativa indica que los pasos seguir son cuatro. Estos son:

- Planear

- Organizar

- Dirigir

- Controlar

Así mismo, es de suma importancia resaltar que estas actividades deberán seguir un órden, no se podrán desarrollar actividades empresariales correctas si es que estos pasos se realizan de forma desordenada.

Para ello, por ejemplo, no podemos controlar algo que no hemos organizado, o por el contrario, no podremos dirigir algo que previamente n fue planificado.

Te invitamos a ver este video de EL BLOG DE RAFFO para comprender cómo funciona el proceso administrativo de gestión empresarial.

Como habrás podido apreciar, es necesario utilizar los tres elementos de una buena administración (personas, recursos y objetivos) para poder desarrollar de forma eficiente el proceso de gestión administrativa.

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Manual Indecopi - El ABC de Preguntas y Respuestas para evitar la competencia desleal

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¿Cómo surgió el sueño del Instituto Peruano de Administración de Empresas - IPAE?

El origen

Hacer una empresa en el Perú ha sido siempre un reto, pero ello no amilanó a hombres visionarios que pusieron en marcha diversos emprendimientos, algunos de los cuales lograron perdurar en el tiempo y superar la barrera de los cien años. Tal como ocurría en todo el mundo, el modelo empresarial imperante en el país durante su primer siglo de vida independiente giraba en torno a los lazos familiares, de donde surgían tanto los gerentes como los funcionarios e incluso los empleados y operarios de las empresas. 

Gerentes y funcionarios debían formarse de manera práctica en diversas áreas de la empresa hasta adquirir una experiencia razonable que les permitiera dirigir un área o el conjunto de la misma; mientras que los empleados y operarios debían escalar posiciones desde los puestos más bajos, o pasar toda su vida laboral realizando la misma función.

(…)

Carlos Vidal Allende, nacido en Ancash en 1902, había hecho una larga y brillante carrera como representante de IBM en América Latina, lo que le había permitido adquirir una valiosa experiencia empresarial. En el curso de sus actividades, en setiembre de 1948 asistió a un seminario organizado por la American Management Association (AMA) (…) para ofrecer una serie de servicios educativos y de desarrollo gerencial tanto a las empresas como al gobierno. 

Esa institución le pareció muy interesante, y comenzó a pensar en la posibilidad de crear una organización similar en el Perú. Comentó la idea con algunos amigos, pero la situación del país no era propicia para llevarla adelante, por lo que tuvo que conformarse con aplicar ese tipo de servicios de capacitación en las empresas que fue promoviendo.

Siete años más tarde, mientras se encontraba en un viaje de negocios en Santiago de Chile, (…) pudo observar a un grupo de personas escuchando a un expositor que presentaba cuadros estadísticos. (…) Se trataba del Instituto Chileno de Administración Racional de Empresas (ICARE), establecido en 1954 como una réplica local de la AMA. Convencido de que lo hecho en Chile podía también hacerse en el Perú, a su regreso a Lima, Vidal convocó a un grupo de empresarios a un almuerzo en el que explicó su idea. En términos generales, la propuesta fue bien recibida, aún cuando no faltaron los escépticos e incluso los pesimistas. Pero ello no amilanó a Vida, quien, por el contrario puso aún más empeño en llevarla adelante. Como parte de ese esfuerzo logró que un grupo de empresarios peruanos viajara a la Primera Conferencia Panamericana de Organización Científica, llevada a cabo en Santiago de Chile del 12 al 17 de noviembre de 1956, organizada por ICARE (…) Los dieciséis

integrantes de la delegación peruana fueron recibidos y tratados por ICARE como si formaran parte de una organización similar a la suya.

Esto debió alentarlos a avanzar con más determinación en su intención de conformar una organización, acordando constituirse en el Instituto Peruano de Administración de la Empresa (IPAE), nombre con el cual comenzaron a organizar eventos y conferencias en 1957. (…)

Luego de superar algunas vicisitudes, la fundación formal de IPAE llegó en abril de 1959

También te podría interesar la historia del CADE, puedes ver el video aqui : 

http://rafaeltrucios.blogspot.com/2015/10/que-es-el-cade.html

Extraído de:
ORTIZ SOTELO, Jorge “IPAE Acción Empresarial – 50 años”. Lima: Instituto Peruano de Acción Empresarial, 2011. 278 pp.

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¿Trabajas en mas de una empresa? - Esto es lo que debes hacer en SUNAT si estas en planilla

Si trabajas para dos empresas y estás planilla debes cumplir con obligaciones, y las empresas para las que trabajas también la tienen contigo. SUNAT te da las pautas para abordar este tema con ambos empleadores.

Informa: Comunica al empleador que te pague la mayor remuneración a través de una declaración jurada que incluya información con los datos de otros empleadores y el detalle de la remuneración que te paga cada uno de ellos.

De esta manera, el empleador que paga la mayor remuneración acumulará el monto de las remuneraciones pagadas por los otros empleadores, calculará y retendrá mensualmente el impuesto a la renta –quinta categoría- considerando la suma acumulada.

A tus demás empleadores entrega una copia del cargo de la declaración jurada que hayas presentado al que paga la mayor remuneración.

Si alguna de tus remuneraciones varía debes comunicar también esa variación para que considere el cambio al calcular la retención del impuesto a la renta de ese mes y los siguientes.

Obligaciones del empleador que paga la mayor remuneración

Acumula el total de las remuneraciones pagadas por empleadores en cada mes, una vez que el trabajador te presente la declaración jurada. Calcula y retén el impuesto a la renta –quinta categoría- considerando la suma acumulada de las remuneraciones.

No olvides considerar la comunicación de variación de remuneraciones que te entregue el trabajador para retener el impuesto a la renta cada mes.

Obligaciones del empleador que paga la menor remuneración

Cuando te entregue la copia de la declaración jurada del que paga la mayor remuneración, dejarás de retener hasta que cese la situación de tu trabajador de tener más de un empleador.

Entregar al trabajador el certificado de remuneraciones y retenciones correspondiente, antes del primero de marzo del año inmediato siguiente a ejercicio anual en que hiciste las retenciones acumuladas.

Para mayor información sobre la determinación y cálculo de las retenciones por Rentas de Quinta Categoría, los trabajadores también se pueden comunicar a los números 0-801-12-100 (teléfono fijo) y 315-0730 (desde celulares) o acercarse a cualquier Centro de Servicios al Contribuyente de la SUNAT ubicados en todo el paí

Fuente: SUNAT

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CASOS EXITOSOS DE EMPRENDIMIENTO EN PERÚ Y EL USO DE LAS FINANZAS

EMPRENDEDORES

Hablar de finanzas lleva consigo un sin fin de ideas, tablas, números y análisis por realizar. Posiblemente creas que es complicado, pero no lo es. Incluso, si tienes una pequeña empresa, las finanzas serán muy útiles para ordenar y hacer crecer tu negocio.

A continuación te compartimos 6 interesantes casos en los que emprendedores peruanos hicieron uso de las finanzas para que su empresa pueda crecer.

Emprendimiento en el Perú - Como manejaron sus... por raffomix

Ahora que ya conocer las ideas de negocio y modelos de éxito de DIFERENZIA: Ropa pintada a mano, 11 y 6 entretenimiento: Corporación Discográfica del Perú, KARA NATURAL PRODUCTS: Productos naturales, KMK: Diseño peruano, Copa de nieve: Raspadillas y El pan de la chola: Cafetería / Panadería, ¿Qué opinas en relación a cómo desarrollaron sus finanzas estas exitosas empresas peruanas?

Descarga aqui ejercicios para practicar

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QUE ES SER EMPRENDEDOR

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EMPRENDEDOR PERUANO

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PRINCIPALES TIPOS DE SOCIEDADES PARA LA CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS EN PERÚ - ¿Cómo crear una empresa en Perú?

Todos los tipos de sociedades constitución de empresas peru from Rafael Trucios Maza

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Caso de estudio : Kola Real (Grupo Ajeper)

GRUPO AJE
Planeamiento estratégico : Matriz FODA ampliada, Matriz BCG, misión y visión

LA HISTORIA DE KOLA REAL

Los Añaños fueron una familia que de acuerdo al análisis detallado de la situación que se vivía en su natal Ayacucho, tuvieron el “buen ojo” de ver de qué manera lograban satisfacer a la población mediante la creación de una bebida gaseosa carbonatada que supiera satisfacer la demanda desatendida  por las principales marcas que sobreviven hasta los tiempos actuales. 

Podemos decir que su crecimiento ha sido “a la sombra” en el sentido de que su publicidad es muy moderada, tomando esto como una estrategia de mercado ya que sus principales competidores invierten miles de millones de dólares en publicidad a lo largo del planeta y para diferentes ocasiones, sabiendo los Añaños que no contaban con el capital suficiente para esta publicidad y que de haberlo tenido habrían llamado la atención de inmediato de sus competidores decidieron usar esta estrategia. Enfocándose en lo importante para ellos buen sabor, mas cantidad al menor precio.

Así mismo los Añaños no eran una familia precisamente acomodada y lograron llevar una bebida mucho mas cómoda que las actuales, estudiando las formas en las cuales podían hacer que precisamente su producto fuera más económico que los existentes en el mercado, lo que permitiría entrar a un nicho desatendido por los principales comerciantes, quienes fueron aumentando sus precios con el paso de los años.

Kola Real ha logrado bajar sus precios hasta en 0.50 céntimos de dólar con respecto a la competencia y da por ese precio más cantidad de bebida,  lo que le ha dado la apertura a un mercado que puede ahora invertir más dinero en comprar una bebida de buen sabor a un menor precio. 

Esta misma estrategia ha permitido que se baje el precio de los competidores sin embargo aun así no logran igualar el precio ofrecido. 

Misión AJE
Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.

Visión AJE
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020

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KPI´s: Midiendo el desempeño - Key Performance Indicators

¿QUE SON LOS KPI´S?

Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son mediciones cuantificables que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización. Se orientan a diversas áreas de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del negocio) hasta los destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio al cliente, entre otras. Para poder mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las cuales tienen algo en común: basarse en los Indicadores Claves de Rendimiento o Key Performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que éstos sean eficaces deben estar alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la organización. El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI que provean una visión completa y equilibrada del negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada KPI sólo como una métrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones, como la de negocios –que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos-, mediciones -costos, productividad, calidad- y categorías de medición. Con estas consideraciones y sus respectivas dimensiones es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los aspectos más críticos para el negocio.

Desde la década de los noventa, cuando Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología del Balanced Scorecard (BSC) para la gestión de rendimiento empresarial, el marco conceptual ha sido adoptado por muchas organizaciones en todo el mundo. En tanto herramienta de gestión, el BSC se diseña para ayudar a los gerentes a alinear, comunicar y hacer un seguimiento del progreso en las estrategias, objetivos y metas de negocios. Una de sus principales cualidades es combinar el tradicional análisis financiero con otros indicadores no financieros para medir el estado de un negocio, desde cuatro perspectivas: Financiera: Mide el impacto económico de acciones en el crecimiento, rentabilidad y riesgo del negocio. Cliente: Mide la habilidad de una organización para proporcionar calidad y servicios que cumplan con las expectativas del cliente. Procesos de Negocio Internos: Mide los procesos de negocios internos que crean la satisfacción de los clientes y accionistas. Aprendizaje y Crecimiento: Mide el ambiente organizacional que produce el cambio, la innovación, crecimiento, capacitación, etc.

El Rol de los KPI

Los KPI son mediciones cuantificables, y convenidas de antemano, que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización desde la dimensión del rendimiento empresarial. Comúnmente, los indicadores pueden agruparse en subcategorías, como, por ejemplo, cuantitativos (presentados en cifras) y los prácticos (presentan los procesos existentes en la organización). Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el éxito y cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en un período de tiempo o un plazo máximo. Aunque cada empresa tiene sus propios PKI, las mediciones más comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica.El monitoreo de los KPI y procesos de negocios se realiza habitualmente a partir de información proveniente de múltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan al usuario en la pantalla de su PC, a través de gráficos que se conocen como tableros de mando o “dashboards”. Este tipo de tableros se orientan a diversas áreas de la organización, partiendo desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño del negocio) hasta los destinados a gerencias de ventas, gerentes de TI, gerentes de finanzas, gerentes de producción y gerentes de servicio al cliente, entre otros.

Las Claves 
En muchas industrias los indicadores de medición más usados son los relacionados con los costos (porcentajes usados de los presupuestos asignados a cada departamento) y con la producción o las ventas (comparación entre lo real y lo proyectado), además de otros más específicos, como los de seguridad (el número de incidentes, por ejemplo, en una planta productiva) o los de TI (monitoreo del desempeño de la infraestructura tecnológica que soporta procesos claves). En general, los indicadores más utilizados ayudan a las organizaciones a determinar si se están manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un momento específico para tomar medidas correctivas oportunamente. Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPI en cada organización tiene sus complejidades, ya que el desafío real no es seleccionar sólo indicadores que ayuden a cumplir con las metas presupuestarias, sino también, y más importante aún, que estén en perfecta sintonía con las metas estratégicas de la empresa.La clave del proceso de selección de KPI en cada área es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es decir, los resultados que se buscan en cada proceso de negocio. Esto puede ser complejo cuando existen departamentos aislados en la organización, caso en el que se deberá ser especialmente cuidadoso con establecer una relación de alineamiento riguroso entre cada actividad o proceso de un departamento con las metas corporativas. Por otro lado, junto con la selección de los indicadores correctos es vital para el éxito de un sistema de KPI que las métricas se construyan en un sistema de medición de desempeño que permita a los individuos y grupos de la organización entender fácilmente cómo sus conductas y actividades particulares están ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales trazadas previamente.

Evolución

En principio, los KPI apoyados por tecnología estaban restringidos a las grandes organizaciones, que invertían tiempo y dinero en desarrollar sistemas propietarios para tener una visión global. Sin embargo, con la masificación de los paquetes de software las empresas medianas también han comenzado a utilizar estas herramientas para analizar y supervisar la marcha del negocio. Esto ha sido posible por la facilidad que brindan estas soluciones para integrar aplicaciones y sistemas, ofreciendo también la posibilidad de contar con datos más específicos para cada gerencia. Actualmente, la tendencia más común es utilizar los KPI basados en funciones, es decir, los que miden el desempeño de cada departamento (servicio al cliente, ventas, operaciones y finanzas) y cuentan con la cualidad de poder segmentar la información para efectuar análisis más detallados.

Por eso, hoy los principales proveedores de software cuentan con motores de análisis compatibles con los ERP (Enterprise Resource Planning) y otros paquetes de aplicaciones (como los CRM, por ejemplo), automatizando la labor de filtrar información, aunque eso no quita la complejidad de mantener datos precisos. Estas soluciones resultan muy fructíferas con las herramientas de Business Intelligence, permitiendo visualizar reportes fundamentales para tomar decisiones de negocios. Las aplicaciones analíticas cruzadas que definen, miden y analizan la estrategia de negocios de acuerdo a los KPI han dado origen al desarrollo del concepto BPM. En definitiva, la clave de estas herramientas es que deben, junto con entregar una mirada a lo que acontece en el presente, ayudar a planificar y tomar decisiones, por lo tanto, su éxito depende de los KPI seleccionados y de la orientación del sistema al usuario que, en la mayoría de los casos, no posee un perfil de conocimientos tecnológicos profundos, debiendo ser una condición indispensable que sean fáciles de usar.

Te recomendacmo leer nuestro artículo ¿Cómo Determinar Indicadores Claves De Desempeño (KPI´S) En Una Empresa?

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INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL : RETOS PARA UN EMPRENDEDOR ¿Cuales son los riesgos de la innovación?

¿Qué es innovación? ¿Para que innovar?

Que es la Innovacion empresarial - Ideas por raffomix

John Aldair, en su libro, “El reto gerencial de la innovación”, dice: “Es prácticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra exposición de acuerdo con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir considerándonos como creativos e innovadores”.

Ante todo proyecto nuevo siempre existe la posibilidad de fracaso, sin embargo el no tomar nuevos retos llevará inevitablemente a un desplazamiento en el mercado.

Los productos que no se adaptan al mercado serán cambiados por otros, y si el producto es aceptado durante muchos años como Coca Cola, el gerente de producto deberá saber que los aspectos complementarios al producto deben cambiar, por ejemplo el diseño del empaque, la cantidad, entre otros.

Seminario Gratuito - Innovación y desarrollo empresarial : Retos para un Perú emprendedor from Rafael Trucios Maza

Según el estudio realizado por Everett M. Rogers sólo el 2.5% de personas adoptan innovaciones de manera temprana, siendo este el principal problema que enfrentan las áreas de innovación, por lo cual en muchos casos el éxito de un nuevo producto dependerá no sólo de sus beneficios sino, además de la eficacia en la comunicación, para hacer que más consumidores prueben el nuevo producto.

Debemos diferenciar los riesgos de la innovación a los motivos de fracaso de nuevos productos, mientras estos últimos están asociados a variables controladas por las áreas de marketing como errores al calcular el tamaño del mercado o un deficiente estudio de las preferencias de los consumidores, los riesgos son factores que muchas veces no se pueden controlar.

Riesgos de la Innovación

Podemos distinguir 3 tipos de riesgos: asociados con el mercado, la tecnología y el grado de novedad para la empresa.

1. Riesgos de mercado

Relacionados a la originalidad y complejidad de los conceptos, por ejemplo los cajeros automáticos recién tuvieron popularidad 30 años después de su lanzamiento, cuando se desarrolló la informática.

2. Riesgos Tecnológicos

Es común el cambio de tecnología constante, por eso cada vez que se lanza un nuevo producto las empresas trabajan en las nuevas versiones, Netscape lanzó la versión 2.0 de su navegador en enero del año 1996, en agosto del mismo año lanzó la versión 3.0.

Otro riesgo asociado a la tecnología es el que puede ocurrir cuando cambian las materias primas, uno de los cambios más significativos se observa en el golf, hasta hace unos años la mayoría de palos eran de madera, luego pasaron a ser de hierro para finalmente fabricarse en titanio, todo esto en menos de 40 años.

3. Riesgos del grado de novedad

Este aspecto revisa el impacto que el nuevo producto puede traer para la empresa, por ello debe procurar tener nuevos producto acordes con los existentes o en los cuales domine alguna parte importante del marketing mix.

Un ejemplo lo encontramos en Pepsico cuando decide ingresar al mercado de snacks con el producto Frito Lays en vista de que las bebidas gaseosas como los snacks mantienen los mismos canales de distribución aunque sean productos tan distintos.

En cuanto a los beneficios que trae la innovación podemos decir que están relacionados directamente con el éxito y rentabilidad de la empresa, la cual innova atendiendo las necesidades del mercado y mezclando correctamente las variables del marketing perdurará  en el tiempo.

Innovación y Tecnologia - Sistemas integrados... por raffomix

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Caso de estudio: LÁMPARAS ALADINO / Proceso administrativo de gestión / Niveles y habilidades administrativas / Enfoque sistémico de la empresa

Ventas y Empresa - Lámparas Aladino por raffomix

Lámparas Aladino es una empresa de cuidad Diálogo en la que al parecer se identifican algunos problemas de comunicación, motivación y servicio al cliente.

Tu rol como estratega y buen administrador será desarrollar propuestas de mejora a los procesos internos de la empresa previa identificación de los 4 procesos administrativos de gestión (Planeación, Organización, Dirección y Control), los niveles y habilidades administrativas y finalmente, el enfoque sistémico de la organización.

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Caso de estudio: YANNI´S GREEK CUISINE - Niveles y habilidades administrativas

Restaurante YANNI´S - Caso de estudio NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

YANNIS´S GREEK CUISINE es un conocido restaurante en Seattle, Washington cuyo propietario, Peter (quien heredó de sus padres el negocio desde el 2007), al parecer es muy rebelde y ajeno a las sugerencias que le puedan dar los demás. 

Por otro lado, además de negar escuchar a alguien (nisiquiera a su familia), se dedica a todo, quiere controlar todo y es a simple vista muy autoritario.  

Así mismo, encontramos en el menú platos que desde su inauguración en 1984 se mantienen en la lista. 

Las cosas no van nada bien en el restaurant, el personal no tiene seguro médico y en promedio se están perdiendo entre 8000 y 12000 dólares al mes. En ese sentido, han recortado al personal y entre las hijas de Peter (Alice y Taría), su esposa y cocineros se dividen las actividades de la cocina y la atención. 

Luego de probar los platos, se pudo identificar que no estaban siendo elaborados con los mejores insumos y mucho menos con la mejor calidad a tal punto de encontrar comida congelada durante días mezclada con carne cruda y con moho. El resultado, los comensales devuelven los platos y rechazan la comida de Yanni´s.

Con la información proporcionada, identifique los procesos administrativos de gestión (Planear, Organizar, Dirigir y Controlar) y luego detalle los niveles y habilidades administrativas.

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